Op deze pagina hadden tientallen voorbeelden kunnen staan van projecten die in mindere of meerdere mate mislukt zijn. Ik heb er voor gekozen om slechts één voorbeeld uit te werken, omdat dit project a) redelijk goed gedocumenteerd is en b) het exemplarisch is voor vrijwel alle andere falende projecten. Wel moet ik benadrukken dat ik uitsluitend heb kunnen putten uit openbare bronnen, beschikbaar via het internet. Er kunnen dus omissies zijn. Dat is niet erg, want het gaat om het leereffect voor professionals en managers die PRINCE2 willen toepassen en behoefte hebben aan een uitgewerkte casus.

Amsterdamse Noord/Zuidlijn

De Noord/Zuidlijn is een metrolijn in aanleg in Amsterdam waarvan de bouw in april 2003 begonnen is. De lijn gaat lopen van Amsterdam Noord (Buikslotermeerplein), via het Centraal Station, onder het centrum van Amsterdam door naar station Zuid. De Noord/Zuidlijn is 9,7 kilometer lang. Zes kilometer komt ondergronds te liggen, 3,2 kilometer wordt geboord.

 Geschiedenis:

Voor het eerst duikt de Noord/Zuidlijn op in de plannen van 1968. In 1978 besluit de gemeente Amsterdam dat er geen kilometer metrolijn meer bijgebouwd mag worden. Oorzaak: verregaande budgetoverschrijding van de reeds aangelegde metro en grote weerstand bij de bevolking. Naast budgetoverschrijdingen was men vooral bang voor de kwetsbaarheid van de op houten palen gebouwde historische binnenstad.

Draagvlak?

Eind jaren ’80 werd er toch weer onderzoek gedaan naar de haalbaarheid. resulterend in een Raadsbesluit op 27 november 1996 en een volksraadplegend referendum op 25 juni 1997. 64,8% van de opgekomen stemmers bleek tegen, maar het referendum werd ongeldig verklaard wegens onvoldoende opkomst, dus de bouw van de lijn kon doorgaan. De weerstand van de bevolking bleef daarna onverminderd groot. Mede daarom is de  protestbeweging “de Bovengrondse” opgericht, deze heeft vergeefs getracht de gemeente te wijzen op alternatieven. Ook heeft men getracht – onderbouwd met statistieken uit onverdachte hoek – de gemeente op andere gedachten te brengen.  De volgende  alternatieven zijn door ‘de Bovengrondse’ voorgesteld, maar om niet bekende redenen door de gemeente Amsterdam afgewezen:

• vervanging van de antieke (vaak 30 jaar oude) trams door moderne ‘lage-vloer’ trams en bussen
  • vrij baan voor tram en bus
  • voorrang bij stoplichten en ongelijke kruisingen op de drukste plaatsen
• de ringlijn doortrekken van het huidige eindpunt naar CS
• extra snelle verbinding aanleggen met Noord
• aanleggen van hemboog, Utrechtseboog en Zuidboog voor het spoor
• snelle lightrail verbindingen naar regiogemeenten

Alle alternatieven zijn ruimschoots goedkoper en sneller te realiseren dan de Noord/Zuidlijn. Bovendien tonen statistieken aan, dat de basisaanname van de gemeente dat de stad dicht zou slibben niet juist is. De gemeente verwacht een toename van het aantal reizigers met 55%, terwijl inmiddels gebleken is dat het jaarlijks aantal openbaarvervoer reizigers in Amsterdam is afgenomen van 254 miljoen in 1993 naar 242 miljoen in 1998  (- 4,7%)

 Business Case:

De gemeente voert als belangrijkste ‘baten’  op:

1. Voorkomen van verder dichtslibben van de stad
2. Inspelen op de verdere ontwikkeling van de Zuidas als zakelijk epicentrum
3. Verbeterde verbindingen van Amsterdam Noord met de rest van de stad ‘in 4 minuten van Amsterdam Noord tot aan de Zuidas’
4. Verwacht aantal reizigers: gemiddeld 200.000  per dag

Randvoorwaarden:

Behalve tijd en budget was ook een randvoorwaarde dat er voor deze metro (dit keer) geen afbraak zou plaatsvinden; de historische binnenstad moest in tact blijven. Daarom is gekozen voor het volgen van het stratentracé,  het diep boren in de grond en het stapelen van ondergrondse stations.

 Budget en funding:

De lijn was oorspronkelijk begroot op 1,4 miljard euro, waarvan de gemeente Amsterdam 317 miljoen voor zijn rekening zou nemen. De rest van de begroting heeft het rijk voor z’n rekening genomen. De subsidieaanvraag werd op 9 oktober 2002 door de tweede Kamer goedgekeurd. Door alle problemen en tegenvallers zijn de  kosten opnieuw begroot op ca. 2 miljard. In 2008 werd dit bijgesteld naar 2,4 miljard. Het laatste begrote bedrag is nu inmiddels 3,1 miljard. De werkelijke kosten zullen waarschijnlijk aanzienlijk hoger uitvallen. Deze extra kosten zullen uit de begroting van Amsterdam zelf moeten komen omdat de Rijksoverheid de subsidie heeft ‘afgetopt’. De rekening voor Amsterdam is volgens de laatste cijfers zo’n 900 miljoen. Verwachting is dat deze nog substantieel hoger wordt.

Tijdlijn:

De daadwerkelijke start van het project was in april 2003. Verwachte oplevermoment: 2011. Door een groot aantal problemen (zie risico’s en problemen) is het voorlopig geraamd oplevermoment inmiddels verschoven eerst naar 2015 en nu naar najaar 2017. Een bouwtijd van ruim 14 jaar. Sommige deskundigen vinden dit te optimistisch: 2020 is ook reeds genoemd.

Late oplevering betekent tevens: derving van inkomsten. Gelukkig gaat het om verdringing, dus die kaartjes worden elders evengoed wel verkocht.

Risico’s en problemen:

Belangrijkste risico’s die (waarschijnlijk) voorzien waren:

1. Nieuwe boortechnieken in slappe grond (Het boren moet nog beginnen: was gepland 2^e helft 2008 )
2. De diepte van het te boren tracé (Het diepst ligt station Ceintuurbaan, waar het onderste perron op 26,5 meter diepte ligt)
3. Schade aan gebouwen door verzakken. Oorzaak: lekke damwanden.

NB: Welke risico’s tevoren zijn afgewogen en tot welke maatregelen is besloten is niet via openbare bronnen te achterhalen.

Problemen tot nu toe (belangrijkste):

• Tegenvallers, waaronder problemen bij de werkzaamheden onder het Centraal Station
• Lekken in damwanden; grondwater (en grond) spoelde de bouwputten binnen met als gevolg verzakkingen van wegen en huizen in de buurt:
  • Nieuwe Leeuwarderweg in A’dam Noord
  • Centraal Station en Damrak
  • Vijzelgracht
• Complexiteit ICT en regelsystemen, waardoor nieuwe uitloop dreigt.

 In oktober 2004 deden zich in de buurt van de Vijzelgracht de eerste verzakking voor, toen verzakte zeven panden zo’n 2,5 centimeter. Volgens de Noord/Zuidlijn was dat de kritieke grens. Op 19 juni 2008 verzakten vier monumentale panden 15 centimeter;  de werkzaamheden op 23 juni daarom opnieuw stilgelegd. Op 9 september 2008 werden de werkzaamheden rond de Vijzelgracht hervat en inmiddels opnieuw stilgelegd..

Organisatie: 

Opdrachtgever: gemeente Amsterdam. Pieter Litjens volgde Erik Wiebes op, die op zijn beurt Hans Gerson verving, die daarvoor de tot aftreden gedwongen Tjeerd Herrema had opgevolgd. Hij had initiatiefnemer Geert Dales opgevolgd. Tijden het hele traject zijn er dus 5 Project Owners geweest in ca 10 jaar tijd.

• Projectbureau opgericht door de gemeentelijke Dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer
  • Verantwoordelijk voor kwaliteit en kosten
  • Eindverantwoordelijk voor ontwerp en uitvoering
• Adviesbureau Noord/Zuidlijn

• Taak: ontwerp en uitvoering

• Aannemers en leveranciers:
  • 3 partijen, verantwoordelijk voor ontwerp, directievoering en toezicht en operationeel Project Management:
    • Witteveen en Bos
    • Royal Haskoning
    • (Gemeentelijk) Ingenieurs Bureau Amsterdam (IBA)
  • Totaal 16 uitvoerende bouw- en constructiebedrijven

PRINCE2

 Had een Prince2 aanpak tot betere resultaten geleid? Dat is altijd moeilijk vast te stellen, het blijft (ook met Prince2) mensenwerk.

 Prince2 gaat over veel meer, maar basiselementen zijn: Ownership, Business Case en Producten (opleveringen).

Ownership

Ownership, eindverantwoordelijkheid zou voor de looptijd van het project moeten gelden. Als het onvermijdelijk is om het over te dragen, dan neemt de opvolger de volle verantwoordelijkheid over. De ‘owner’ is een persoon en niet een dienst, bedrijf of andere entiteit. Dus niet: een projectbureau of ‘de gemeente’.

Wie de eigenaar van het project Noord/Zuidlijn is, blijkt niet goed uit de stukken. Het lijkt erop dat het de Wethouder Verkeer en Milieu is. Helaas is deze post tot nu toe gedurende het project 5 keer gewisseld. Elke twee jaar wisseling van de wacht helpt niet echt. Dit komt de stabiliteit niet ten goede en kan leiden  tot het afschuiven van de verantwoordelijkheid op voorgangers.

Als de owner toch wisselt, dan zou elke opvolger als eerste stap de Business Case moeten laten actualiseren om deze vervolgens  te revalueren. Als blijkt dat het project geen bestaansrecht (meer) heeft, dan zou  hij, na afweging van de breakage costs (zoals de afkoop van contracten, afdichten van het reeds gegraven tracé, teruggeven subsidie van het rijk) het project onmiddellijk hebben kunnen afblazen. Als hij het project toch door laat gaan, dan moeten daar doorslaggevende, zakelijke overwegingen voor zijn. Wat hij ook beslist, vanaf dat moment draagt hij de volle verantwoordelijkheid en kan hij niet meer terugvallen op het argument dat zijn voorgangers het verkeerd hebben gedaan.

Het is een misverstand dat een politiek benoemd bestuurder geacht kan worden als Project Executive  op te treden. Opdrachtgeverschap is een vak. Het beste kan daarom een professionele project (gedelegeerd) opdrachtgever worden aangesteld in de rol van Executive met het mandaat om over het project go/no go beslissingen te nemen. De Wethouder kan zich dan richten op de politieke omgeving van het project.

Organisatie:

Het organogram ziet er alsvolgt uit:

• Directeur
  • Communicatie manager
  • Stafoffice / Projectsecretaris
  • Manager Finance & Planning
  • General Construction Manager
    • 4 Clusters
  • Manager Surrounding
    • Project leider surrounding projects
    • Construction coördinator surrounding
    • Head Project Control

PRINCE2 Organisatie: Executive, Sr User, Sr. Supplier, Project Board (4 rollen!) voor de projectbesturing. Bijgestaan door Project Assurance. Eén Project Manager voor de uitvoering, Team Managers voor de ‘productie’.

 Aan wie de Directeur rapporteert staat niet vermeld. Aangezien er geen overall Project Manager is vermeld, moet ik aannemen dat de Directeur deze taak zelf uitvoert.

Er is een projectbureau, er is een adviesbureau er zijn drie aannemers, die ook ‘Operationeel Project Management’ leveren  en 16 uitvoerende bedrijven.

 Vuistregel: Hoe complexer het project is, hoe belangrijker het is om de projectleiding beperkt te houden: Een stuurgroep (Project Board) bestaande uit 1 Executive, 1 Sr. User en 1 Sr. Supplier verdient verreweg de voorkeur, om besluitvorming niet te vertroebelen en slagvaardig te kunnen opereren.

De Executive zou een professionele, gedelegeerd opdrachtgever moeten zijn met ruime ervaring heeft in opdrachtgeverschap en met veel gezag. Hij/zij zou namens de (vaak wisselende) Wethouder het mandaat moeten krijgen om het project op te starten en te besturen (go/no go) en tevens leiding moeten geven aan de stuurgroep en de projectmanager. Hij moet zich committeren om gedurende het gehele project de leiding te houden (stabiele factor). Zijn primaire taak is om zich af te vragen:

• Wat krijg ik straks?
• Levert het de beoogde toegevoegde waarde?
• Wordt het niet te duur?

Om adequaat beslissingen te kunnen nemen zal hem speelruimte moeten worden toegekend in bijvoorbeeld oplevermoment, budget, kwaliteit en scope. Dreigt de tolerantie te worden overschreden, dan is de Wethouder weer aan zet.

De Sr. User gaat over de ‘fit for purpose’ (bruikbaarheid) vraag. Is hetgeen wordt opgeleverd niet alleen bruikbaar, maar ook beheerbaar en onderhoudbaar? In dit geval zou het beste de directeur van het exploitatiebedrijf (GVB?)  gevraagd kunnen worden deze rol te vervullen. Het  Adviesbureau Noord/Zuidlijn zou onder zijn leiding kunnen fungeren (ontwerp) en kan tevens de Project Manager, die verantwoordelijk is voor de gehele uitvoering van het project.

Senior User-schap is meer dan alleen een stuurgroep-rol (veel gemaakte fout). Deze dient te zorgen dat alle op te leveren ‘producten’ in aanvang goed zijn gedefinieerd, inclusief kwaliteits- en acceptatie- eisen. Ook is hij verantwoordelijk voor de acceptatie van de ‘producten’, na deze getoetst te hebben op de afgesproken kwaliteitscriteria.

Tevens vertegenwoordigd hij allen die straks operationeel een rol spelen in gebruik, beheer en onderhoud. Hij zorgt tevens voor voldoende gebruikers capaciteit in het project.

De Sr. Supplier borgt de levering van de ‘producten’ conform de specificaties van de Sr. User.

Meerdere Senior Users en Senior Suppliers in de Stuurgroep is niet aan te bevelen. Wel kan er wisseling van de wacht plaats vinden als het project in een ander stadium terecht komt (van ruwbouw naar inrichting bijvoorbeeld). De Sr Supplier vertegenwoordigd alle leveranciers die in de betreffende fase van een project actief zijn. In dit geval:  Witteveen en Bos, Royal Haskoning en het (Gemeentelijk) Ingenieurs Bureau Amsterdam (IBA).

De totaal 16 uitvoerende bouw- en constructiebedrijven weken onder regie van de Project Manager. PRINCE2 kent geen deel-projectmanagers; wel Team Managers. Zij richten zich uitsluitend op de productie.

 Project Assurance: De Dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer zou het beste kunnen zorgen voor alle aspecten van Project Assurance: Business Assurance (kosten)  User Assurance (kwaliteit: definitie en test plan, ontwerp) als Supplier Assurance (kwaliteit: uitvoering en testen, compliance). Het is een valkuil om zo’n dienst verantwoordelijk te maken. Zij treden dus op als adviseurs van de Project Board.

 Business Case

 Een B/C wordt gemaakt om de besluitvorming op te baseren. Het is primair een instrument van de (gedelegeerd) opdrachtgever. Een B/C wordt opgebouwd uit kosten (project- en operationele), financiële en andere meetbare en niet meetbare baten (positieve en negatieve!), het oplevermoment,  risico’s, afgewogen opties en een onderbouwde keuze.

  Bij het opstellen en uitwerken van de Business Case behoort uitsluitend rekening gehouden te worden met de belangen van de investeerder. In dit geval de gemeente Amsterdam. Waarom doen wij het en waarom nu?

Dit is cruciaal omdat er altijd partijen zijn die eigen belangen hebben om een project al dan niet te laten doorgaan. Vooral de meest krachtige (leveranciers, aannemers, exploitanten, etc.) zullen al hun marketing en ‘spinning’ skills inzetten om de gemeente een bepaalde richting uit te duwen. Bij zwak bestuur lukt dat helaas maar al te vaak.

Er blijkt geen noodzaak of urgentie voor de aanleg van de Noord/Zuidlijn te zijn geweest. Dat is niet achteraf geredeneerd; vanaf het begin was dit duidelijk of had het kunnen zijn. Het heeft er alle schijn van dat achter de schermen van dit project succesvol is gelobbyd door partijen die hier belang bij hadden. Om het in de toekomst beter te kunnen doen zou het de moeite waard zijn uit te zoeken hoe de besluitvorming heeft plaatsgevonden en welke partijen daarop invloed hebben uitgeoefend.

Project Approach: Voorafgaand aan het project of op z’n laatst bij de start-up van het project (door de Executive in samenspraak met de Project Manager) hadden de alternatieven moeten worden doorgesproken. Er waren er genoeg. PRINCE2 gaat er vanuit dat het niet hoeven doen van een project de voorkeur verdient. Als het niet anders kan, doe dan iets, of in ieder geval zo weinig mogelijk (do nothing, do minimum, do something). Do nothing zou vanaf het begin de juiste optie zijn geweest.

Het heeft er alle schijn van dat de B/C is geconstrueerd. In Nederland is een willens en wetens geconstrueerde foutieve B/C, waarbij de kosten te laag worden gehouden, de baten overdreven en de risico’s onder tafel verdwijnen om de besluitvorming te beïnvloeden, niet strafbaar. Dat zou het wel moeten zijn: het is fraude.

Bewijzen daarvan is echter moeizaam, hoewel er tijdens de enquête boven water is gekomen dat B/C elementen bewust verkeerd zijn gepresenteerd. Niemand anders dan de (gedelegeerd) opdrachtgever (Executive) is hierop aan te spreken; Hij/zij had bij de acceptatie van zijn rol e.e.a. moeten verifiëren en de opdracht kunnen terug geven aan de Wethouder.

Projectkosten: De oorspronkelijke kosten waarop het raadsbesluit in 1996 is genomen waren begroot op € 770 miljoen met een oplevering in 2011. Volgens de laatste raming worden de kosten begroot op € 3.161 miljoen met een oplevering in 2017. Er zijn nu nieuwe problemen aan het licht gekomen met de ICT infrastructuur en regelapparatuur; een voorbode voor verdere overschrijding van budget en tijd.

Operationele kosten: Zijn nergens vermeld. Ruwe schatting: deze zullen wellicht tussen de 5 en 10 miljoen euro per jaar bedragen.

Financiële Baten: zouden moeten komen uit de verkoop van kaartjes. in 1996 werd nog uitgegaan van 200.000 betalende reizigers per dag. In 2009 is dit getal bijgesteld naar 125.000 bij oplevering en in 2020 185.000.

Met de aanname dat het aantal reizigers 365 dagen per jaar gelijk blijft en langzaam oploopt tot 2020 en de aanname dat een kaartje € 2,– gaat kosten, dan zou er eind 2037 nog een restschuld zijn van –  € 518 miljoen. De investering wordt dus niet op redelijke termijn terugverdiend. Daarbij komen ook nog de  operationele- en onderhouds- kosten.

Zo te zien is deze berekening niet relevant. Het ziet er niet naar uit dat er door de aanleg van de Noord/Zuidlijn extra kaartjes worden verkocht, of besparingen plaatsvinden door het opheffen van andere lijnen.

De Business Case behoort te worden afgezet tegen de ‘do nothing’ optie. Vrijwel alle reizigers maken reeds gebruik van andere vormen van vervoer en betalen dus al. In de B/C moet het dus gaan over toegenomen reizigersaantallen of prijsverschil tussen de huidige tarieven en een opslag voor gebruik van de N/Z-lijn. In de B/C wordt hiervan geen melding gemaakt. Daarom moet worden aangenomen dat dit geen rol speelt.

 Niet kwantificeerbare baten

Dit zijn volgens de B/C:

1. Voorkomen van verder dichtslibben van de stad
2. Inspelen op de verdere ontwikkeling van de Zuidas als zakelijk epicentrum
3. Verbeterde verbindingen van Amsterdam Noord met de rest van de stad ‘in 4 minuten van Amsterdam Noord tot aan de Zuidas
4. Ervaring opdoen met boren in slappe grond

Ad 1: De verwachte toename heeft zich niet voorgedaan. Waar de oorspronkelijke prognose vandaan komt heb ik niet gevonden. Wel is het aannemelijk dat men dit argument heeft opgevoerd / aangedikt om de besluitvorming te beïnvloeden.

Ad 2: Door de crisis (is een z.g. benefitrisico) is de ontwikkeling van de Zuidas tot staan gekomen. Daarbij komt dat banken bezig zijn hun personeel drastisch af te bouwen. Daardoor zullen er wellicht eerder minder dan meer reizigers komen.

Ad 3: Dit argument klinkt aantrekkelijk, vooral voor degenen die deze lijn gaan gebruiken. De vraag is of dit vanuit oogpunt van de ‘investeerder’ een valide argument is.

Ad 4: Dit is mogelijk interessant voor de leverancier, maar voor de investeerder volstrekt irrelevant, tenzij deze korting krijgt van de leverancier wegens het gelegenheid geven tot opdoen van ervaring.

Schattingen: In de B/C worden enkelvoudige getallen genoemd. Beter zou zijn om een range aan te geven, bijvoorbeeld: De lijn gaat kosten: tussen de 1 en 2,5 miljard. Het aantal reizigers zal tussen de 150- en 200 duizend per dag. De oplevering vindt plaats tussen 2015 en 2018. Naar mate het project vordert kan er preciezer worden geschat. Dit voorkomt verkeerde verwachtingen.

Afgewogen alternatieven (in volgorde van voorkeur)   

1. De ‘do nothing’ D.w.z. de investering wordt (nu) niet gedaan; we kijken het nog even aan. Over 10 jaar evalueren de B/C opnieuw, met de inzichten van dan. Het bestaande vervoer moet zolang de e.v.t. groei opvangen.
2. Vervanging van de antieke (vaak 30 jaar oude) trams door moderne ‘lage-vloer’ trams en bussen, vrij baan voor tram en bus, voorrang bij stoplichten en ongelijke kruisingen op de drukste plaatsen. Dit vergt een kleinere investering en is relatief snel te realiseren. Ook hiervoor geldt dat er mee gewacht kan worden tot zich capaciteitsproblemen aandienen. Er zou bijvoorbeeld gekozen kunnen worden om de ongelijke kruisingen nog even uit te stellen (alternatief 2a).
3. De ringlijn doortrekken van het huidige eindpunt naar CS. Zie 2
4. Extra snelle verbinding aanleggen met Noord. Wellicht wordt hier bedoeld: een N/Z lijn die loopt tot het Centraal Station. Hiermee worden de hoge kosten van het boren in slappe grond voorkomen, kan dus sneller en scheelt enorm in kosten.
5. Aanleggen van Hemboog, Utrechtseboog en Zuidboog voor het spoor. Dit lijkt op omrijden en in ieder geval voor de reiziger (en z’n bereidheid om de lijn te gebruiken) negatief.
6. Snelle lightrail verbindingen naar regiogemeenten. Deze moeten bovengronds worden aangeleg en zijn duurder dan de alternatieven 1 t/m 5. Wel is deze optie aanzienlijk goedkoper dan de Noord/Zuidlijn.

Risico’s (benefit risks): de meest voor de hand liggende en tevoren reeds voorzienbare:

1. Boren in slappe grond; voor het eerst toegepast
2. Verzakkingen panden in de kwetsbare binnenstad
3. Mede hierop gebaseerd grote uitloop
4. Niet inschatbare hoog oplopende kosten van aanleg
5. Ingewikkelde ICT en regeltechnieken
6. Ontwikkeling Zuidas stagneert

Negatieve baten: niet uitputtend; 2 voorbeelden:

1. Hoge kosten die moeten worden terugverdiend met hogere lasten *)
2. Door kapitaalbeslag kunnen andere projecten niet worden uitgevoerd die wellicht wel meetbare baten zouden hebben gehad

*) De totale kosten zijn in ieder geval € 3.1 miljard; waarschijnlijk nog hoger. Het rijk ‘betaald’ hiervan € 2.1 miljard. Dit betekent dat de burgers en bezoekers van Amsterdam het verschil moeten opbrengen. Dit zou kunnen door de burgers van Amsterdam een eenmalige aanslag op te leggen. (Bij 1 miljard euro betekent dat elke inwoner van Amsterdam (ca. 800.000) € 1.125 zou moeten betalen. Aangezien wellicht slechts 60% hiervan belastbaar is, bedraagt dit per belastingplichtige ca. € 1.900. De gemeente zal eerder kiezen voor een meer indirecte wijze van innen: verhoging van: OZB, erfpacht, haven- parkeer- en openbaarvervoer- tarieven, etc.

De investering van de rijksoverheid, ca 2.1 miljard zal of leiden tot extra ‘bezuinigingen’ of tot verhoogde belastingen. Per Nederlander is dat gemiddeld ca € 12,50. Als 60% belasting betaald zou dat ca € 20,50 zijn. Vervelend voor de Amsterdammers is, dat zij zowel burger van Amsterdam zijn als Nederlander en vaak ook gebruiker van het openbaar vervoer met wellicht verhoogde tarieven.

Exploitatie Voor de volledigheid: stel dat de gemeente Amsterdam deze lijn rendabel zou willen krijgen en bijvoorbeeld de investering, verhoogd met de operationele kosten zou willen terugverdienen, zonder winst te willen maken dan zou bij 200.000 extra betalende passagiers per dag, 7 dagen in de week  het metrokaartje in het gunstigste geval ca € 5 moeten gaan kosten. De metro zou dan leeg blijven vrees ik.

Gratis geld…Anders dan particulieren en bedrijven, leggen overheden belasting op. Het geld dat zij moeten betalen aan hun leveranciers (en personeel) komt dus deels terug via de belastingen, mits dit geld niet wordt weggesluisd natuurlijk.

Eigenlijk beschikt de overheid altijd over gratis geld, De werkelijke sponsors zijn belastingbetalers. Indien de pot leeg is, weet de overheid dit dus altijd op te lossen. Bovendien: lenen is nog nooit zo goedkoop geweest.

De commissie Veerman heeft in 2009 geadviseerd door te gaan met het project met de volgende onderbouwing:

1. De metrolijn is een belangrijke vervoerverbinding die Amsterdam in de toekomst hard nodig heeft.
2. De metrolijn is belangrijk als sturend element in de Ruimtelijke Ordening in Amsterdam.
3. Er is al een miljard euro geïnvesteerd, dit geld zou weggegooid zijn als de bouw niet wordt voltooid.
4. De bouw van de metrolijn in Amsterdam-Noord is al vergevorderd.
5. Er wordt ervaring opgedaan met het boorproces in de slappe bodem onder Amsterdam.
6. De subsidie van de rijksoverheid moet de gemeente teruggeven als de metrolijn wordt geannuleerd.

Ad 1: Dit argument kan alleen maar gaan over de verre toekomst en pleit er eigenlijk voor om het werk voorlopig stil te leggen tot de noodzaak kan worden aangetoond.

Ad 2: Dit argument ontgaat mij geheel. Er is nu reeds een goed werkend stelsel van openbaar vervoer. Wat is dan nu het ‘sturend element’?

Ad 3: Een vaak gemaakte fout. ij het herzien van een B/C moet uitgegaan worden van de nog te maken kosten versus de nog verwachte opbrengsten. Het reeds uitgegeven bedrag speelt geen rol.

Ad 4: Dat suggereert dat er een soort ‘point of no return’ zou zijn gepasseerd. Een project kent geen point of no return. Als de baten achterblijven op de nog te maken kosten, als de risico’s te groot zijn, als de ‘kas’ leeg is dan stopt het project.

Ad 5: Dit is geen argument van de investeerder maar van de leverancier! Als deze zo graag ervaring wil opdoen, dan zou het logischer zijn om korting te geven aan de investeerder en alle hieraan gerelateerde risico’s voor z’n rekening moeten nemen.

Ad 6: Dit zou erg onverstandig zijn; hiermee dwingt het rijk de gemeente om maar door te gaan met een project waarvoor valide redenen zijn om het af te blazen.

Samenvattend: Een project kent geen ‘point of no return’;  Het was en is in elk stadium mogelijk de bouw van de N/Z-lijn stil te leggen of zelfs geheel af te blazen. Daaraan zijn natuurlijk ook kosten verbonden; het afsluiten van de tunnelbuis en de stations, herstel van wegen, etc. Het kan het goedkoper/zinvoller zijn het ‘eindproduct’ op te leveren dan te stoppen. Bij een go/no go beslissing hoort, dat moet worden uitgerekend wat de ‘breakage kosten‘ zijn bij ‘no go’. Vaak draait de overheid op voor de afkoop van contracten met de ‘suppliers’. Dat is jammer, want gezamenlijk een project doen zou ook gezamenlijk risico nemen moeten inhouden.

Stelregel moet zijn: zijn er nog baten te verwachten die de nog te maken kosten overstijgen. Het argument dat er al zo veel is uitgegeven is niet relevant en hoort geen rol te spelen bij de go/no go beslissing. Als het antwoord op de vraag ‘nee’ is, dan moet het project worden gestopt. Aangezien het er alle schijn van heeft dat dit project een ‘prestige’ project is om Amsterdam in de vaart der volkeren op te stuwen, is het ook diffuus of er nog baten te halen zijn. Bij dit soort projecten is dus de enige relevante vraag: Wat hebben wij er (nog) voor over?

Lange termijn: Infrastructuur zal ons overleven. Niemand maakt zich nog druk over nut en noodzaak van de aanleg van (spoor)wegen en bruggen. Over vijftig jaar zullen er nog steeds mensen gebruik maken van de Noord/Zuidlijn; uiteindelijk is dat relevant. Jammer dat de kosten hiervan nu zo belastend zijn voor onze portemonnaie. Projecten als Kalkar, of de bouw van een gemeentehuis voor een op te heffen gemeente, zijn pas echt weggegooid geld.

Product-based planning: De enige planning die op internet te vinden is: een GANTT chart van de Dienst Noord/Zuidlijn als bijlage van een kwartaalrapport.

Hieruit blijkt niet dat er gewerkt wordt met Product-based planning. (Er komen woorden in voor als Bouw, Ruwbouw, Boren Afbouw, Testen en In bedrijf stellen).

Was dit wel toegepast, dan waren tevoren producten beschreven, inclusief de kwaliteits- criteria en acceptatiecriteria. Dit had o.m. kunnen leiden tot eerdere vaststelling van risico’s en maatregelen daarop. Het voert te ver om Product-based planning hier te behandelen. Elders op de weblog een voorbeeld. 

besluit	geraamde	overschrijding	prognose	lengte:	9.700	meter
	kosten	in %	einddatum		kosten per m
1991	€ 430		2011	pro forma	€                     44	miljoen
1996	€ 770		2011	raadsbesluit	€                     79	miljoen
2001	€ 1.410	183%	2011		€                   145	miljoen
2006			2012
2008	€ 2.180	283%	2015		€                   225	miljoen
	€ 3.100	403%	2017		€                   320	miljoen
2014	€ 3.500	455%	2020	worst case?	€                   361	miljoen

Had PRINCE2 Kunnen helpen? Ik denk het wel. PRINCE2, mits correct toegepast, helpt bij het maken van betere keuzes, het beperken van het berijden van stokpaardjes, tunnelvisie of geconstrueerde Business Cases, het betrekken van alle stakeholders bij het project, het voorkomen van ‘wishful planning’ en onderschatten van risico’s. Tevens werkt het als ‘early warning system ‘en ‘kwaliteitsbewakingssysteem’ en – last but not least – een betere be- en aan- sturing van het project.

Reynier Pronk

Heemstede, 6 januari 2015

www.dftu.dk_Faelles_Modereferater_am_ns-maj03

Referentie: Diverse bronnen w.o. Wikipedia http://nl.wikipedia.org/wiki/Noord_zuid_lijn, Gemeente Amsterdam http://www.amsterdam.nl/noordzuidlijn en de Bovengrondse  http://www.stationbuikslotermeerplein.nl/documents/metro_station_amsterdam_noordzuidlijn_links.html