Hoge bonus voor goede ambtenaar

Het personeelsbeleid bij de overheid, het onderwijs en de zorg is hard aan vernieuwing toe. Te veel ambtenaren presteren ondermaats, het management is te zwak en de mensen die het wel uitmuntend doen, worden daarvoor niet beloond. ‘Als we straks de effecten van de vergrijzing bij de overheid willen opvangen, zullen de prestaties drastisch omhoog moeten,’ zegt Robert Dur, hoogleraar economie van prikkels en prestaties aan de Erasmus Universiteit. Dur hield donderdag zijn oratie.

 

Slechte prestaties worden in de publieke sector meer gedoogd dan in het bedrijfsleven. Bijna één op de drie overheidsorganisaties geeft aan slecht presterende medewerkers onder de 35 jaar te handhaven. Daar is het management mede debet aan. Mensen die de overheidsdienst verlaten doen dat in 60 procent van de gevallen vanwege het slechte management. Bij het bedrijfsleven is dat slechts 35 procent. Daar staat tegenover dat ambtenaren zelden het idee hebben te hard te moeten werken. Waar werkdruk in het bedrijfsleven in 16 procent van de gevallen een van drie belangrijkste vertrekredenen is, is dat bij overheden slechts 1,5 procent.

 

Motiveren

 

Het slechte personeelsbeleid is voor een groot deel terug te voeren op de beloning. Niet dat er zo slecht wordt betaald bij overheidsinstanties - volgens Dur bedraagt het gat met het bedrijfsleven slechts drie procent – het probleem zit ‘m in het vlakke en starre beloningsprofiel, dat weinig ruimte laat om mensen via hun salaris te motiveren tot grotere prestaties.

 

Dur: ‘Bij de meeste overheidsorganisaties krijgt iedereen er standaard elk jaar een periodiek bij. Soms is er officieel beleid dat de periodiek afhankelijk is van iemands prestaties, maar in de praktijk wordt iemand slechts zelden een periodiek onthouden. Dat betekent dat degenen die het uitstekend doen ook zelden worden beloond met een extra periodiek. Want de totale loonkosten mogen natuurlijk niet stijgen.’

 

De bestaande beloningssystematiek werkt volgens Dur ook slecht management in de hand. ‘In het bedrijfsleven wordt onderkend dat managen specifieke kwaliteiten eist, dat managen een vak is. In de publieke sector wordt vaak de beste vakman de baas. Maar de beste beleidsmedewerker of de beste docent is niet automatisch een goede manager. Het is echter de enige manier voor die mensen om financieel een sprong te maken, omdat ze als chef in een hogere schaal terechtkomen.'

 

'De overheid kent veel minder dan het bedrijfsleven speciale schalen voor specialisten, die het mogelijk maken dat topmedewerkers kunnen blijven doen wat ze leuk vinden en waarin ze goed zijn, zonder dat ze financieel stil blijven staan.’

 

Beoordelen

 

Beter management is noodzakelijk om slecht presterende medewerkers tot beter werk te dwingen. Dur: ‘Het klinkt als een open deur, maar een goed beoordelingsgesprek zou al veel helpen. Dat gebeurt bij overheidsorganisaties lang niet altijd. Daarnaast zou je andere beoordelingsmethoden kunnen gebruiken die in het bedrijfsleven worden gebruikt. Laat collega’s elkaar beoordelen, en hun manager. Op die manier kun je beter vaststellen of iemand goed functioneert en als dat niet zo is, actie ondernemen. Bijscholen of omscholen, en in het uiterste geval: ontslag.'

 

'Ik pleit niet voor een soepeler ontslagrecht voor ambtenaren, omdat ik denk dat je ook op andere manieren mensen kunt motiveren. Maar als iemand echt niet wil, moet je niet bang zijn om dat ontslagtraject, hoe ingewikkeld ook, in te gaan. Want slecht werk gedogen is onrechtvaardig ten opzichte van andere medewerkers: die moeten voor het zelfde geld harder werken als een collega de kantjes ervan af loopt.’

 

Dur waarschuwt ervoor dat overheidsinstellingen te veel vertrouwen op de intrinsieke motivatie van hun medewerkers. Die intrinsieke motivatie van ambtenaren is weliswaar groot onder jonge ambtenaren, die juist voor de overheid kiezen vanwege de maatschappelijke taak van de overheid. Maar naarmate ambtenaren langer in dienst zijn, neemt die motivatie af. Dat blijkt onder meer uit een onderzoek naar altruïstisch en risicomijdend gedrag. Voor de keuze gesteld tussen een staatslot, een cadeaubon van hetzelfde bedrag of een donatie aan een goed doel, kiezen werknemers in het bedrijfsleven veel vaker voor een staatslot dan ambtenaren, die risicomijdender blijken.

 

Jonge ambtenaren kiezen vaak voor het goede doel, maar na een jaar of tien gaan ze voor de cadeaubon. ‘Ambtenaren die langer bij de overheid werken raken teleurgesteld over de maatschappelijke waardering die ze krijgen en daarmee neemt het belang van externe factoren, zoals salariëring, toe.’

 

Het is na de kredietcrisis bijna vloeken in de kerk, maar Dur is voorstander van meer prestatiebeloning bij de overheid. ‘Er is behoefte aan flexibiliteit. Er is niets mis met het extra belonen van goed presterende mensen. Prestatiebeloning werkt, maar binnen grenzen. De bonus moet niet te hoog zijn. Een jaarsalaris of meer werkt kortetermijnbeleid in de hand. Maar een bonus moet ook niet te laag zijn. Als ze worden gebruikt zijn prestatiebeloningen bij de overheid niet hoger dan vijf procent. Te weinig om echt te stimuleren. Een maandsalaris zou beter werken, het moet om een substantieel bedrag gaan.’

 

Subjectief

 

De prestatiebeloning moet deels gebaseerd zijn op objectieve maatstaven, maar Dur beseft dat dat in de publieke sector niet altijd mogelijk is. ‘De overheid is geen bedrijfsleven. In het onderwijs en de zorg werk je met mensen. Dat is iets anders dan producten verkopen. Maar je kunt prima een combinatie maken van objectieve en subjectieve maatstaven. Laat een afdeling zelf bepalen welke drie medewerkers volgens haar in aanmerking komen voor iets extra’s. Medewerkers weten vaak heel goed wie het goed doet en wie niet.’

 

Naast financiële waardering moet de overheid ook meer oog krijgen voor immateriële beloning. Chefs moeten vaker complimenten maken. Zelfs een andere functiebenaming kan helpen. ‘Als je een docent vraagt of hij waarde hecht aan zijn functiebenaming zal hij ontkennend antwoorden. Maar het maakt echt uit of iemand gewoon docent is of bijvoorbeeld hoofddocent. Via zo’n functienaam kun je waardering ook vormgeven.’

 

Concurrentie

 

Dur doet geen uitspraak over de wenselijkheid van marktmechanismen in de publieke sector. Wel constateert hij dat een aantal zwakheden in het personeelsbeleid zijn terug te voeren op het gebrek aan concurrentie.

 

‘In veel beroepen, zoals onderwijzer, heb je eigenlijk geen andere keuze dan voor de overheid werken. Dat houdt enerzijds de betaling laag, maar stimuleert scholen ook niet tot beter personeelsbeleid. In sectoren waar meer concurrentie is, zie je ook vaak dat het personeelsbeleid beter is ontwikkeld. Dat is geen pleidooi voor marktwerking. Meer transparantie over doelen en prestaties is vaak al heel stimulerend. Kijk naar de ranglijsten van ziekenhuizen en scholen.’

 

De Nederlandse waterschappen hebben in de nieuwe CAO de automatische periodiek afgeschaft en betere beoordelingsgesprekken afgesproken. Een goede ontwikkeling, vindt Dur, maar wel erg rigide. De kersverse hoogleraar economie zou juist graag zien dat overheden meer experimenteren met beloningsbeleid.

 

‘Ik zou het liefst met vijftig gemeenten allerlei beloningsinstrumenten willen testen. De groep moet groot genoeg zijn om goed vergelijkingsmateriaal te hebben. Bovendien moet je kunnen onderzoeken hoe combinaties van instrumenten werken. Het gaat nooit om een geïsoleerde maatregel, maar een pakket maatregelen.’

 

In de huidige crisis heeft de overheid geen moeite om aan mensen te komen. Maar dat mag geen reden zijn om het personeelsbeleid niet op de helling te zetten, vindt Dur. ‘Anders krijg je ongewilde selectie. Mensen met veel talent en energie mijden de publieke sector, terwijl de luie en minder getalenteerde werknemer wel voor de overheid kiest. In sommige sectoren is dat al zo. Daar komt bij dat bij veel overheden de meeste medewerkers aan het einde van hun schaal zitten. Je moet een manier vinden om die mensen te motiveren.’

 

Volgens Dur is er bij ambtenaren zelf veel animo voor prestatiebeloning. ‘Ik had hier laatst een groep economieleraren op bezoek. Die vonden dat de prestaties van leerlingen moesten meewegen in de beloning van de leraar. Natuurlijk moet je dan corrigeren voor allerlei factoren – het maakt nogal uit waar een school staat – maar daar kun je mee experimenteren. Het lijkt alsof er veel weerstand is tegen prestatiebeloning, maar er is minstens zo veel onvrede over het weinig onderscheidende beloningsbeleid.'

 

Robert Dur

 

Robert Dur (1973) is sinds 2008 bijzonder hoogleraar economie van prikkels en prestaties aan de Erasmus Universiteit. Hij promoveerde in 2000 cum laude in de economie en is sinds dat jaar als docent en onderzoeker aan de Rotterdamse universiteit verbonden. Naast zijn hoogleraarschap is hij research fellow aan het Tinbergen Instituut in Rotterdam, het CESifo in München en onderzoeksinstituut IZA in Bonn. Hij hield donderdag 8 oktober zijn oratie Motiveren, belonen en presteren in de publieke sector.