Business Spiritualiteit - Nieuwe dimensies
Business Spiritualiteit - Nieuwe dimensies
Business Spiritualiteit - Nieuwe dimensies
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Gerrit Broekstra,<br />
Paul de Blot,<br />
Ruud Heijblom,<br />
Jan Bommerez &<br />
Kees van Zijtveld<br />
de brug naar<br />
<strong>Business</strong><br />
<strong>Spiritualiteit</strong><br />
Radicale vernieuwing<br />
begint bij de wortels
<strong>Spiritualiteit</strong> is niet zweverig. Dat bewijzen zowel<br />
de bijdragen in dit boek als de instelling van de<br />
leerstoel <strong>Business</strong>spiritualiteit aan Nyenrode<br />
<strong>Business</strong> Universiteit. Ondernemingen kunnen er<br />
zelfs baat bij hebben wanneer zij spiritualiteit in<br />
hun organisatie implementeren. <strong>Spiritualiteit</strong><br />
betekent voor ondernemingen dat ze zich afvragen<br />
wie ze echt zijn, wat hun diepste drijfveer is, hun<br />
diepste reden van bestaan. In deze tijd van<br />
mondialisering kan dat een niet te overtreffen<br />
concurrentievoordeel opleveren.<br />
Prof. Dr. Ir. Gerrit Broekstra houdt zich na vakmatige fasen<br />
als natuurkundige en bedrijfskundige, nu met emeritaat<br />
zijnde, bezig met de verbinding van deze vakken met<br />
spiritualiteit.<br />
Dr. Paul de Blot SJ is verbonden aan de <strong>Business</strong> Universiteit<br />
Nyenrode als campusmoderator, docent in interculturele<br />
communicatie en culturele aspecten van organisatie.<br />
Dr. Ruud Heijblom is directeur van het adviesbureau<br />
Marketing Koers dat gespecialiseerd is in het ontwikkelen<br />
van de strategische richting voor bedrijven. Hij is verbonden<br />
aan de Universiteit van Bloemfontein (Zuid-Afrika) en<br />
diverse andere <strong>Business</strong> Schools.<br />
Jan Bommerez is sinds 1978 actief als professioneel trainer<br />
en consultant en trainde duizenden verkopers, managers en<br />
ondernemers en is bekend om zijn inspirerende lezingen<br />
over het menselijk potentieel.<br />
Kees van Zijtveld heeft diverse bedrijven opgezet en<br />
franchiseformules ontwikkeld. In 1987 richtte hij <strong>Nieuwe</strong><br />
Dimensies op. Sindsdien heeft hij duizenden professionals<br />
in binnen- en buitenland getraind. Hij is bekend als creatief<br />
en innovatief begeleider van veranderingsprocessen. Voor<br />
lezingen is hij een inspirerende enter-trainer.<br />
Eerste uitgave van de reeks voor de leerstoel<br />
<strong>Business</strong> <strong>Spiritualiteit</strong> van de Nyenrode Universiteit.<br />
Prof. Dr. Ir. Gerrit Broekstra<br />
Dr. Paul de Blot SJ<br />
Dr. Ruud Heijblom<br />
Jan Bommerez<br />
Kees van Zijtveld
De auteurs<br />
Prof. Dr. Ir. Gerrit Broekstra houdt zich na vakmatige<br />
fasen als natuurkundige en bedrijfskundige, nu met emeritaat<br />
zijnde, bezig met de verbinding van deze vakken met<br />
spiritualiteit. Hij was hoogleraar aan de Erasmus Universiteit<br />
te Rotterdam, Northwestern University in Chicago en<br />
Nyenrode <strong>Business</strong> Universiteit.<br />
Dr. Paul de Blot SJ studeerde in Indonesië natuurkunde,<br />
filosofie en politicologie en Indonesische staatsfilosofie, in<br />
Duitsland natuurkunde en in Nederland cultuurfilosofie,<br />
spiritualiteit en psychologie en theologie. Hij promoveerde<br />
aan de Nyenrode <strong>Business</strong> Universiteit met zijn proefschrift<br />
Vernieuwing van organisaties in een chaotische omgeving<br />
door vernieuwing van de mens.<br />
Vanaf 1979 is De Blot verbonden aan de Nyenrode <strong>Business</strong><br />
Universiteit als campusmoderator, docent in interculturele<br />
communicatie en culturele aspecten van organisatie.<br />
Paul de Blot is auteur van Export marketing, psychologie en<br />
culturele valkuilen.<br />
Dr. Ruud Heijblom is directeur van het adviesbureau<br />
Marketing Koers (www.marketingkoers.nl) dat gespecialiseerd<br />
is in het ontwikkelen van de strategische richting voor<br />
bedrijven. Hij is verbonden aan de Universiteit van<br />
Bloemfontein (Zuid-Afrika) en diverse andere <strong>Business</strong>
Schools, waar hij in internationaal verband strategie,<br />
marketing, international business, innovatie, decisionmaking,<br />
creativiteit en intuïtie, corporate leadership en business<br />
transformation doceert. Zijn visie op management komt tot<br />
uiting in zijn managementboeken en in een regelmatige<br />
stroom van artikelen in de (internationale) pers. Hij is<br />
mede-oprichter van de School of Luck in Management<br />
(www.schoolofluck.nl) met innovatieve cursussen ter<br />
bevordering van ‘Luck’ in management en entrepreneurship.<br />
Daarnaast is hij een expert op het gebied van klank (schalen)<br />
en trilling.(www.dankvoorklank.nl). Dit brengt altijd het<br />
onverwachte, zoals Management met Synchroniciteit.<br />
Jan Bommerez studeerde bedrijfseconomie in Leuven. Hij is<br />
een veelgevraagd spreker voor hogescholen, universiteiten en<br />
beroepsverenigingen. Sinds 1978 is hij actief als professioneel<br />
trainer en consultant en trainde duizenden verkopers,<br />
managers en ondernemers en is bekend om zijn inspirerende<br />
lezingen over het menselijk potentieel.<br />
Jan Bommerez is medeauteur van Kun je een rups leren<br />
vliegen en Flow en de kunst van het zakendoen.<br />
Kees van Zijtveld heeft diverse bedrijven opgezet en<br />
franchiseformules ontwikkeld. In 1987 richtte hij <strong>Nieuwe</strong><br />
Dimensies op. Sindsdien heeft hij duizenden professionals in<br />
binnen- en buitenland getraind. Hij is bekend als creatief en<br />
innovatief begeleider van veranderingsprocessen voor mens<br />
en organisatie. Voor lezingen en kick-offs is hij een<br />
inspirerende enter-trainer.<br />
Kees van Zijtveld is medeauteur van Kun je een rups leren<br />
vliegen en Flow en de kunst van het zakendoen.
de brugnaar<br />
<strong>Business</strong><br />
<strong>Spiritualiteit</strong><br />
Radicale vernieuwing<br />
begint bij de wortels<br />
Uitgeverij <strong>Nieuwe</strong> Dimensies<br />
Gerrit Broekstra,<br />
Paul de Blot SJ,<br />
Ruud Heijblom,<br />
Jan Bommerez &<br />
Kees van Zijtveld
Copyright © 2006 Uitgeverij <strong>Nieuwe</strong> Dimensies<br />
Alle rechten voorbehouden<br />
Vormgeving: Wim ten Brinke bno, Hilversum<br />
Redactie: Janny ter Meer (www.hetstijlmeer.nl), Overveen<br />
isbn: 90 77341 25 0 / 978 9077341 25 4<br />
nur: 728 / 801<br />
Uitgeverij <strong>Nieuwe</strong> Dimensies<br />
Wakkerendijk 62a, 3755 dd eemnes<br />
t 035 5383538<br />
e uitgeverij@nieuwe<strong>dimensies</strong>.nl<br />
w http://uitgeverij.nieuwe<strong>dimensies</strong>.nl
Inhoud<br />
Woord vooraf29<br />
gerrit broekstra<br />
<strong>Spiritualiteit</strong> in vernieuwingsmanagement213<br />
paul de blot sj<br />
<strong>Business</strong> spiritualiteit,<br />
Een vernieuwingsmodel van organisaties255<br />
ruud heijblom<br />
Organisaties creatief leiden met synchroniciteit2121<br />
jan bommerez<br />
Het heden managen vanuit de toekomst2147<br />
kees van zijtveld<br />
Het toepassen van transformatieprincipes2199
Woord vooraf<br />
Het is altijd mijn doel geweest het spiritueel kapitaal in<br />
de wereld uit te breiden. Het helpen initiëren van de<br />
leerstoel <strong>Business</strong>spiritualiteit aan Nyenrode <strong>Business</strong><br />
Universiteit en het in de wereld brengen van dit boek<br />
passen perfect in dit streven.<br />
Om een diep verlangen tot realiteit te brengen is het<br />
nodig vanuit de hoogste motivatie te handelen. Op zichzelf<br />
vereist dat al een transformatie van een human<br />
doing naar een human being. Mijn verlangen een nieuwe<br />
betekenis te geven aan businessspiritualiteit en die<br />
te delen met de wereld ontstaat vanuit die zijnskwaliteit.<br />
De concepten die de vijf auteurs in dit boek leveren, zijn<br />
in wezen allemaal een manier om naar praktische spiritualiteit<br />
te kijken, ze bieden alle vijf een manier om die<br />
spiritualiteit in onze organisatie te implementeren. <strong>Spiritualiteit</strong><br />
is namelijk niets zweverigs. Ze houdt vooral<br />
in dat we de spirituele intelligentie ontwikkelen die in<br />
ons allen aanwezig is en die we slechts wakker hoeven<br />
te maken. We hoeven ons alleen maar te herinneren wat<br />
wij eigenlijk al weten. Daarom heet het ook ‘her-inneren’<br />
en niet ‘her-uiteren’.<br />
De maatschappij, scholen, universiteiten, et cetera<br />
trainen ons vooral in IQ-patronen, in werkpatronen die<br />
woord vooraf<br />
9
vaak alle spiritualiteit doden, in een cultuur die vrijwel<br />
alle spiritualiteit afwijst en met een educatief systeem<br />
waar spirituele intelligentie volkomen uit verdwenen is.<br />
Toch bevredigt dat niet. We hebben bijna alles wat we<br />
willen, en toch vervult het ons niet. Daarom gaan we op<br />
zoek naar iets anders, iets mooiers, iets groters dat wel<br />
vervult. Het is niet voor niets dat er steeds meer belangstelling<br />
komt voor de EQ, de emotionele intelligentie.<br />
Langzaam maar zeker wordt geaccepteerd dat EQ zinvol<br />
is en vervullend. En in ieder geval is het meer vervullend<br />
onze EQ te ontwikkelen dan alleen onze IQ. Emotionele<br />
intelligentie kunnen we leren, onderhouden en verbeteren.<br />
EQ helpt ons de relatie met anderen en vooral de<br />
relatie met onszelf te verbeteren.<br />
In feite geldt hetzelfde voor SQ, spirituele intelligentie.<br />
Deze vorm van intelligentie is nog diepgaander,<br />
dringt door tot in de wortels van ons bestaan. De kern<br />
van spirituele intelligentie is het ontwikkelen van meer<br />
zijnskracht, wat uiteraard ook inhoudt dat we die kwaliteit<br />
op ons werk inzetten. Wanneer we onze SQ ontwikkelen,<br />
ontdekken we wie we echt zijn. We zien in hoe<br />
we onze spirit, onze geestkracht, ontwikkelen, we zien<br />
waar onze moed ergens voor te staan vandaan komt. We<br />
werken meer vanuit inspiratie en compassie en vertonen<br />
dienend leiderschap. Met dienend leiderschap bedoel ik<br />
leiderschap waarbij we iets dienen dat groter is dan wijzelf.<br />
<strong>Business</strong>spiritualiteit helpt een doorbraak tot stand<br />
te brengen in organisatiestructuren die als in beton gegoten<br />
lijken. De bijdragen in dit boek bieden alle een alternatieve<br />
visie, een andere manier om naar organisaties<br />
te kijken. Het zijn holistische visies, ze tonen ons hoe<br />
we het geheel effectiever kunnen dienen, hoe zelforgani-<br />
10 woord vooraf
serende systemen zich in organisaties kunnen manifesteren<br />
vanuit het potentieel. De auteurs laten ons zien<br />
hoe systemen zich zo kunnen ontwikkelen dat mensen<br />
gaan samenwerken, waardoor het effect groter is dan de<br />
som van de delen.<br />
Systemen hebben van nature geen interne muren of<br />
grenzen en geen herkenbare afzonderlijke delen. Elk<br />
deel van een systeem is met de andere delen verbonden,<br />
reageert erop en beïnvloedt ze. Als dat gegeven zich op<br />
een holistische wijze in de werkomgeving kan manifesteren,<br />
doordat ideeën en concepten uit dit boek worden<br />
toegepast, dan is de missie van dit boek geslaagd en zijn<br />
de bijdragen waardevol geweest.<br />
Ik wens je veel leesplezier, laat de inhoud van dit<br />
boek in je hart binnenkomen. Weet dat spirituele kennis<br />
zich vermenigvuldigt als je het toepast. Anders gezegd,<br />
jouw dienstbaarheid begint als je het boek uit hebt. En<br />
als je ook maar één idee gaat toepassen, verschuift uiteindelijk<br />
alles en heeft het effect.<br />
Namaste: Kees van Zijtveld<br />
woord vooraf<br />
11
gerrit broekstra<br />
<strong>Spiritualiteit</strong> in<br />
vernieuwingsmanagement<br />
Het verschil tussen vernieuwen<br />
en veranderen<br />
Vernieuwen is niet hetzelfde als veranderen. Veranderen<br />
is aards, vernieuwen heeft iets spiritueels. Vernieuwing<br />
impliceert verandering, totale verandering zelfs. Verandering<br />
daarentegen impliceert geen vernieuwing. Bij een<br />
verandering wordt de uiterlijke verschijningsvorm of gedaante<br />
van een object gewijzigd. Verandering heeft betrekking<br />
op het object, het is object refererend. Bij een<br />
verandering worden bepaalde kwaliteiten van een object,<br />
zoals de verpakking of samenstelling van een product,<br />
gewijzigd, maar de essentie wordt niet aangetast.<br />
Het product blijft in wezen hetzelfde. Denk aan auto’s.<br />
Ze veranderen elk jaar5–5in hun vorm, in de toepassing<br />
van elektronica5–5maar het blijven auto’s, met vier wielen,<br />
een verbrandingsmotor, enzovoort. Hun wezen verandert<br />
niet.<br />
Evenzo kan een organisatiestructuur, voor de zoveelste<br />
keer, veranderen zonder daarbij de marktstrategie en<br />
cultuur aan te tasten. Veranderingen blijven aan de oppervlakte.<br />
Vernieuwen daarentegen raakt aan de kern of de essentie<br />
van een object. Vernieuwingen gaan de diepte in,<br />
heffen een onderliggende orde, een identiteit of zelf op,<br />
en creëren een nieuwe orde. Vernieuwing heeft betrek-<br />
spiritualiteit in vernieuwingsmanagement<br />
13
king op het zelf, de kern, en is zelf refererend. We spreken<br />
daarom ook wel van zelfvernieuwing. Vernieuwingen<br />
kunnen een ontwrichtend effect hebben op gevestigde<br />
ondernemingen en bestaande marktordes, doordat ze<br />
raken aan de essentiële kwaliteiten van een organisatie.<br />
Laat ik een voorbeeld geven van een ontwrichtende vernieuwing:<br />
de digitalisering van allerlei producten. 1 Het<br />
bekendste voorbeeld daarvan is de traditionele fotocamera<br />
die vervangen wordt door de digitale camera. Dit<br />
vernieuwingsproces heeft een ontwrichtend effect op<br />
traditionele fabrikanten van camera’s zoals het befaamde<br />
Duitse Leica, en op fabrikanten van fotorolletjes zoals<br />
het Amerikaanse Kodak en het Belgische Agfa-Gevaert.<br />
Ook winkelketens die de foto’s ontwikkelen, zoals het<br />
Nederlandse Kral, komen door deze vernieuwing in grote<br />
problemen of gaan failliet. Waren deze ondernemingen<br />
ingeslapen, dachten ze dat de bui wel zou overdrijven<br />
of zijn ze domweg vergeten te vernieuwen?<br />
Het lijkt wel of elk succesvol bedrijf op een gegeven<br />
moment het einde van zijn levenscyclus in zicht krijgt,<br />
naar nieuwe wegen moet zoeken, maar daartoe niet lijkt<br />
te zijn uitgerust. De oorzaken zijn niet alleen in de golf<br />
van digitalisering te vinden die over de aardbol trekt.<br />
Ook de veel bezongen The Body Shop vergat te vernieuwen<br />
na het vertrek van de charismatische oprichter<br />
Anita Roddick. 2 En bij de hippe uitgever van reisboeken<br />
Lonely Planet viel het dertigjarige bestaan in 2004 samen<br />
met een dramatische teruggang in de resultaten.<br />
1 Zie voor de noten pagina 52.<br />
14 gerrit broekstra
Wat verstaan we onder organisatievernieuwing? De Japanse<br />
organisatiedeskundige Ikujiro Nonaka gaf een<br />
bruikbare definitie:<br />
Self-renewal of an organization can be seen as a process<br />
of dissolving an existing organizational order and creating<br />
a new one. Order in an organization refers to the structural<br />
and cognitive order which affects the pattern of the<br />
members of the organizational activities, namely, the<br />
pattern of resource deployment, organizational structure,<br />
system, processes, and cultures. There can be no selfrenewal<br />
without dissolution and creation of order. 3<br />
Bij vernieuwing verandert dus niet alleen het object, de<br />
organisatie of het product, maar ook de mindset, de<br />
mentale instelling. En daar, in de corporate mind, waar<br />
de gevestigde strategieën, het beleid, de procedures, de<br />
concepten en de denkmodellen huizen, zit bij vernieuwing<br />
altijd het echte probleem. De corporate mind,<br />
waar de onderneming zich aan heeft gehecht en mee<br />
heeft geïdentificeerd, staat als een ondoorzichtig scherm<br />
tussen het topmanagement en de veranderende wereld.<br />
Die mindset heeft een vals zelf of een onechte identiteit<br />
gecreëerd die het zicht op de buitenwereld belemmert.<br />
Het veroorzaakt dan ook veel pijn en leed wanneer de<br />
vernieuwingen van buitenaf toeslaan in de vorm van<br />
succesvolle nieuwkomers, die pijlsnel opkomen.<br />
Gehechtheid aan het bestaande is in de spirituele tradities<br />
van de wereld geen onbekend probleem. Zo wijst het<br />
boeddhisme gebondenheid (attachment) aan als een van<br />
de oorzaken van het lijden in de continu veranderende<br />
wereld. Ook de Indiase filosofische stroming Vedanta<br />
spiritualiteit in vernieuwingsmanagement<br />
15
wijst erop dat de Natuur, waarvan de geest deel uitmaakt,<br />
onderhevig is aan de eeuwige dans van tegengestelde<br />
impulsen. Vertaald naar ondernemingen, betekent<br />
dit dat veranderingen een hoop ruis veroorzaken in de<br />
(corporate) mind, waardoor het denken van het management<br />
wordt aangetast en juiste acties worden geblokkeerd.<br />
Authentieke vernieuwingen en de creativiteit waaruit<br />
ze ontstaan, zijn in de kern spirituele bezigheden.<br />
Daarom is het goed op zoek te gaan naar de inzichten die<br />
oude wijsgerige tradities ons bieden voor het vernieuwingsproces<br />
in organisaties. Maar allereerst ga ik in op<br />
de vraag waarom het zo moeilijk is te vernieuwen.<br />
Vernieuwingsmanagement: een oxymoron?<br />
‘Verandermanagement’ is inmiddels een ingeburgerde<br />
term geworden, bijna synoniem met management. Elke<br />
zichzelf respecterende manager die nieuw is in een organisatie,<br />
probeert meteen zijn stempel op de organisatie<br />
te drukken door allerlei veranderingen door te voeren.<br />
Daardoor zijn veranderprogramma’s vaak de schrik van<br />
de werknemers en klanten. Zij rollen van de ene verandering<br />
in de andere zonder dat ze werkelijk, in essentie,<br />
iets zien veranderen.<br />
Dikwijls worden er veranderingen doorgevoerd, terwijl<br />
er eigenlijk vernieuwingen zouden moeten plaatsvinden.<br />
Er wordt dan wel sarcastisch gesproken over het<br />
verschuiven van de dekstoelen op de Titanic.<br />
Is veranderen al niet eenvoudig, vernieuwen is nog<br />
complexer. Vernieuwen raakt de kern. Daarvoor moet<br />
men de bestaande orde van ingesleten gewoontes en<br />
praktijken opgeven. En dat valt niet mee. Het strippen<br />
16 gerrit broekstra
van gewoontes kan aanvoelen als het strippen van de<br />
identiteit.<br />
‘Vernieuwingsmanagement’ is als term minder bekend.<br />
Kunnen managers eigenlijk wel vernieuwen of is de<br />
term een oxymoron? Om mensen te prikkelen begin ik<br />
workshops vaak met een flipover waarop ik twee kolommen<br />
zet. Links schrijf ik bovenaan ‘vernieuwing’ en boven<br />
de rechterkolom schrijf ik ‘management’. De deelnemende<br />
managers vraag ik vervolgens woorden te<br />
noemen die kenmerkend zijn voor het een of het ander.<br />
Hierna staat een representatief voorbeeld.<br />
vernieuwing<br />
Ontwikkeling<br />
‘Af van het pad’<br />
Nieuw elan<br />
Inspireren<br />
Egalitair<br />
Doorbraak<br />
Open<br />
From scratch<br />
Creativiteit<br />
Spontaan handelen<br />
<strong>Spiritualiteit</strong><br />
Moed<br />
Ondernemerschap<br />
Passie<br />
management<br />
Sturing<br />
Beleid<br />
Politiek<br />
Beheersing<br />
Hiërarchisch<br />
Verstarring<br />
Gesloten<br />
Meer van hetzelfde<br />
Kosten<br />
Beperkt handelen<br />
Rationaliteit<br />
spiritualiteit in vernieuwingsmanagement<br />
Angst voor vernieuwing<br />
Efficiency<br />
Controle<br />
17
Bij zo’n oefening hebben de meeste deelnemers de neiging<br />
stereotypen te roepen, maar toch is de boodschap<br />
duidelijk. Men vindt (van zichzelf) dat managers vooral<br />
gericht zijn op sturing en beheersing in een hiërarchische<br />
context en vooral gefocust zijn op kosten en efficientie.<br />
In het rijtje ‘vernieuwing’ staan woorden als creativiteit,<br />
innovatie, passie en evolutie, die meer met<br />
spiritualiteit worden geassocieerd dan met rationaliteit.<br />
Vervolgens stel ik de vraag of we vernieuwingsmanagement<br />
als een oxymoron moeten zien, die een heikel dilemma<br />
oproept. Kunnen managers vernieuwen? De conclusie<br />
van het debat is meestal dat vernieuwing wel<br />
degelijk gemanaged kan worden, maar dat de rolopvatting<br />
van de manager dan flink op de schop moet.<br />
Het vernieuwingsdilemma<br />
Van mensen wordt vaak gezegd dat ze gewoontedieren<br />
zijn. Als we eenmaal geleerd hebben dat een bepaald gedrag<br />
bevredigend of succesvol is, volharden we al snel in<br />
dat gedrag. Denk maar aan eet-, drink- of rookgewoontes.<br />
Langzaam maar zeker, zonder dat we er erg in hebben,<br />
worden we de gevangene van dat herhaalgedrag en<br />
de slaaf van ons eigen gedrag, onze denkpatronen, bezittingen,<br />
en ons ego.<br />
Deze opvatting over individuen wordt al snel op organisaties<br />
geprojecteerd. Ook zij zouden ‘van nature’<br />
last hebben van de habit trap, zoals Robert Waterman dit<br />
noemt. Deze habit trap maakt vernieuwing zo moeilijk4<br />
. En dat terwijl vernieuwing wel noodzakelijk is,<br />
omdat evolutie en vernieuwing de essentie zijn van het<br />
leven.<br />
Van mensen wordt ook beweerd dat ze in hun aard<br />
18 gerrit broekstra
de winst5–5waar het in het zakenleven nu eenmaal om<br />
gaat5–5uit het oog verlies. Ook het milieu is een kwaliteitsfactor<br />
van het leven en daarom is betere zorg voor<br />
het milieu ook een aspect van organisatievernieuwing.<br />
Vernieuwing kunnen we kernachtig samenvatten als<br />
aandacht voor de drie P’s: people, planet, profit.<br />
Vernieuwing van organisaties in<br />
een patstelling<br />
Talrijk is het aantal publicaties over organisatievernieuwing<br />
en talrijk is ook het aantal organisaties dat vernieuwing<br />
nastreeft. Helaas zijn de resultaten niet erg bemoedigend.<br />
Het zakenleven wordt geconfronteerd met<br />
een chaotische omgeving, waar het niet goed raad mee<br />
weet. Vaak wordt het management zelf ook chaotisch.<br />
Relevant in dit verband is de uitspraak van Lakanne, Deprez<br />
en Tissen:<br />
‘De veranderingen lijken zich te voltrekken in een tempo<br />
dat nog nooit eerder is vertoond in de geschiedenis van<br />
het bedrijfsleven. Ze zijn ook ingrijpender dan voorheen.’ 15 Deze patstelling in de organisatiewereld benadrukken<br />
ze nog meer in de constatering:<br />
‘In de praktijk komt het erop neer dat vrijwel iedereen5<br />
–5alle direct en indirect betrokkenen5–5weliswaar van<br />
mening is dat het met organisaties (véél) beter moet,<br />
maar dat er eigenlijk niemand is die weet wat dat behelst<br />
en hoe dat moet. Niets lijkt nog te werken. Hoewel de<br />
1 Zie voor de noten pagina 119.<br />
56 paul de blot sj
afgelopen decennia een lawine aan nieuwe inzichten,<br />
managementmethoden en -technieken heeft voortgebracht,<br />
draagt vrijwel geen enkel specialisme betekenisvol<br />
bij aan het beter functioneren van ondernemingen en<br />
organisaties.’<br />
Wat deze auteurs zeggen, is geen nieuw geluid. Reeds in<br />
1999 schreef Dee Hock, de pionier van het Visa Cardbetaalsysteem,<br />
dat er veel wordt gedaan aan vernieuwing,<br />
maar dat het resultaat onbevredigend blijft. Steeds<br />
betere controlesystemen en scherpere regelgeving worden<br />
doorgevoerd, nieuwe technieken worden toegepast,<br />
maar het mag niet baten.<br />
‘Why are organizations, everywhere, whether political,<br />
commercial, or social, increasingly unable to manage their<br />
affairs? Why are individuals, everywhere, increasingly in<br />
conflict with and alienated from the organizations of which<br />
they are part? Why are society and biosphere increasingly<br />
in disarray? Today, we’re in an accelerating, global<br />
epidemic of institutional failure.’ 2<br />
Dee Hock wijst op de complexiteit van de omgeving<br />
waardoor vernieuwing van organisaties volgens de traditionele<br />
modellen verouderd en onmogelijk is. Deze modellen<br />
zijn namelijk niet berekend op chaos. Het gevolg<br />
is conflicten in het management, onrust onder de werknemers<br />
en vervuiling van de omgeving. Wat is er nodig<br />
om uit deze impasse te komen, vraagt hij zich af. Zijn<br />
antwoord is een nieuw inzicht, een dieper inzicht in de<br />
veranderde bedrijfsomgeving.<br />
Hock toont aan dat alles in ons leven, ook in onze organisaties,<br />
samengesteld is uit twee tegengestelde polen:<br />
business spiritualiteit<br />
57
chaos en ordening. Deze zijn niet van elkaar te scheiden,<br />
maar ook niet met elkaar te verzoenen. Omdat beide een<br />
rijkdom aan mogelijkheden bieden, moet er iets gedaan<br />
worden om beide gebieden in hun kracht te behouden.<br />
Volgens Hock schept de chaos ook nieuwe kansen, en<br />
daarom is hij er niet louter negatief over.<br />
Voor de oplossing heeft Dee Hock zich laten inspireren<br />
door de visionaire visie van Waldrop op complexiteit.<br />
In zijn Science of Complexity schrijft Waldorp: ‘A subject<br />
that’s still so new and so wide-ranging that nobody<br />
knows quite how to define it, or even where its bounderies<br />
lie. The very richness of these interactions allows<br />
the system as a whole to undergo spontaneous self-organization.’<br />
3 De chaos is dus een zelforganiserende werkelijkheid<br />
die we niet moeten tegenwerken, maar waarmee<br />
we dienen samen te werken.<br />
Hock gaat op zoek naar een nieuwe manier om deze<br />
chaos aan te pakken, een manier die voor het verstand<br />
ondoordringbaar blijft, de spirituele verdieping. Bij zo’n<br />
verdieping vindt er een paradigmaverschuiving plaats<br />
die tot een ommekeer leidt, een organisatorische ‘bekering’,<br />
waardoor we beter inzicht krijgen in de chaos. Die<br />
doorbraak in de patstelling van organisatorische vernieuwing<br />
noemt Hock ‘chaordisch’. In de naam zit<br />
zowel de chaos als de ordening besloten. We kunnen vervolgens<br />
ordening in deze chaos aanbrengen door netwerken<br />
te organiseren. Zo kunnen we elkaar concreet het<br />
verhaal van ons leven vertellen en doorgeven, het verhaal<br />
waarin zowel de onbegrijpelijke als de begrijpelijke<br />
kanten tot hun recht komen. Door spirituele verdieping<br />
wordt de chaordische netwerkorganisatie geboren, die<br />
een doorbraak aankondigt van vernieuwing. Het Visa<br />
Card-betaalsysteem is een voorloper van deze organisa-<br />
58 paul de blot sj
tievorm. Hocks visie is niet gericht op het verleden,<br />
maar op de toekomst, waarin hij diep ingrijpende veranderingen<br />
ziet gebeuren. Hij voorziet een tijdperk met<br />
een vernieuwde bewustwording, waarin culturele patronen<br />
en gemeenschapsvormen verschuiven en organisatiemodellen<br />
worden verinnerlijkt. 4<br />
Het scheppingsverhaal, zoals dat in de bijbel en ook<br />
in andere religieuze geschriften wordt verteld, is voor de<br />
chaordische aanpak relevant. In het begin is er chaos.<br />
Dan komt de Geest en er komt ordening in de chaos.<br />
Deze Geest schept niet iets anders naast de chaos, maar<br />
maakt gebruik van de elementen van de chaos om deze<br />
op orde te brengen.<br />
De belangrijkste boodschap van Dee Hock is dat organisatievernieuwing<br />
enkel kans van slagen heeft als we<br />
rekening houden met deze chaos en deze spiritueel weten<br />
te verinnerlijken. Hoe sterk deze behoefte aan verinnerlijking<br />
al in organisaties leeft, blijkt uit de grote belangstelling<br />
voor spiritualiteit. Zo houdt de Engelse<br />
School of Management, University of Surrey, in juni<br />
2006 haar derde internationale conferentie over organisatiespiritualiteit<br />
‘to provide a forum to business leaders,<br />
researchers, educators, and practitioners to debate<br />
and exchange leading-edge theory and practice on<br />
spirituality in organisations‘.<br />
De tijd blijkt rijp voor een systematische aanpak van<br />
deze businessspiritualiteit, zodat we enige ordening<br />
kunnen aanbrengen in de chaos van het bedrijfsleven.<br />
Voor deze ordening hoeven we niet naar een aanpak van<br />
buitenaf te grijpen. We kunnen beter gebruikmaken van<br />
de mogelijkheden die de chaos zelf aanreikt. Wanneer<br />
we een goede keuze maken uit de geboden kansen en<br />
goed onderscheid weten te maken tussen de mogelijkhe-<br />
business spiritualiteit<br />
59
den, hebben we een redelijke kans van slagen en kunnen<br />
we tot echte vernieuwing komen. Het is dan wel nodig<br />
de chaos beter te leren kennen.<br />
De chaos met zijn rijkdom<br />
aan mogelijkheden<br />
Waldrop stelt dat de chaos een rijkdom aan nieuwe mogelijkheden<br />
biedt voor interacties die nieuwe creaties<br />
mogelijk maken. Hoe gecompliceerd een organisatieomgeving<br />
vaak ook is, en bijna niet te plannen, toch biedt ze<br />
verrassend rijke kansen voor vernieuwing. Met een beter<br />
inzicht in deze chaos kunnen we er optimaal gebruik<br />
van maken.<br />
De complexe werkelijkheid van chaos toont ons verschillende<br />
gezichten, en daarom zal ik me om praktische<br />
redenen beperken tot de vijf belangrijkste deelaspecten:<br />
het scheppend vermogen, de contingentie, de<br />
menselijke vrijheid, de steeds snellere ontwikkelingen<br />
en de culturele verscheidenheid. Ze vormen alle samenhangende<br />
deelaspecten van eenzelfde realiteit.<br />
De chaos als een scheppend proces<br />
Chaos is geen negatieve werkelijkheid, maar een scheppend<br />
proces met positieve mogelijkheden voor vernieuwing.<br />
Wetenschappers die de grilligheid van chaos bestuderen,<br />
hebben ontdekt dat zelfs de eenvoudigste<br />
systemen in de natuur wanordelijk gedrag vertonen. Deze<br />
wanorde blijkt een scheppend proces dat niet alleen<br />
complexe en instabiele vormen voortbrengt, maar ook<br />
volledig georganiseerde en stabiele patronen. Deze processen,<br />
die eindeloos kunnen doorgaan, geven een boeiend<br />
beeld van het creatieve vermogen van de levende na-<br />
60 paul de blot sj
uud heijblom<br />
Organisaties creatief<br />
leiden met synchroniciteit<br />
Wat is synchroniciteit?<br />
Synchroniciteit staat bekend als betekenisvol toeval.<br />
Het is een verschijnsel dat ons overkomt en dat we niet<br />
kunnen afdwingen. Wel kunnen we meer op synchroniciteit<br />
gaan letten door opmerkzaam te zijn en aandacht<br />
te hebben voor toevalligheden. Het spirituele element<br />
van synchroniciteit ligt in het maken van verbinding. In<br />
de verbinding ligt de betekenis. Die verbinding kent<br />
meerdere <strong>dimensies</strong>. Het gaat om verbinding met onszelf<br />
(met ons hart), verbinding met het universum, verbinding<br />
(de verbondenheid) met anderen, de gevoelsmatige<br />
connecties die we met anderen kunnen maken en<br />
om verbinding met de aarde.<br />
De vraag is hoe we creatief en vernieuwend kunnen omgaan<br />
met synchroniciteit en hoe we mensen in organisaties<br />
kunnen leiden met en naar synchroniciteit. Om<br />
hier antwoord op te geven heb ik het synchroniciteitskwadrant<br />
ontwikkeld. Dit kwadrant maakt duidelijk<br />
welk pad we kunnen volgen wanneer we synchronistisch<br />
management willen invoeren. Het kwadrant bestaat<br />
uit vier ankers, zij vormen de basisvoorwaarden<br />
voor synchroniciteit. Synchroniciteit, het betekenisvolle<br />
toeval, kan ontstaan in het vierde kwadrant. Daar<br />
worden de spirituele <strong>dimensies</strong> van verbinding gelegd.<br />
organisaties creatief leiden met synchroniciteit<br />
121
Het synchroniciteitskwadrant<br />
Het synchroniciteitskwadrant bestaat uit vier ankers.<br />
1 ritme en trilling; 3 verbinding;<br />
2 synchronisatie; 4 synchroniciteit.<br />
ritme & trilling<br />
Delen van ritme<br />
Leven0/9management<br />
in het nu<br />
Betekenisvol<br />
Toeval-aha<br />
synchroniciteit<br />
Gelijktijdigheid<br />
<strong>Spiritualiteit</strong><br />
synchronisatie<br />
Toevalligheden<br />
Intuïtie0/9gevoel<br />
Connecties<br />
verbinding<br />
(uit: management met synchroniciteit, ruud heijblom)<br />
Het doorlopen van het kwadrant<br />
In de afbeelding staat de leercirkel beschreven die we<br />
kunnen doorlopen wanneer we meer ontvankelijk willen<br />
worden voor synchroniciteit. Als hulpmiddel in ons<br />
leerproces van bewustwording kunnen we de wijzers<br />
van de klok volgen, we springen van ankerpunt naar ankerpunt.<br />
Daarbij zijn ook de bruggen tussen de ankerpunten<br />
belangrijk, omdat zij elementen bevatten die ons<br />
bewust maken van synchroniciteit. Door opmerkzaam<br />
te zijn, door ons bewust te worden van toevalligheden en<br />
onze intuïtie te scherpen, kunnen we verbindingen ma-<br />
122 ruud heijblom
ken en de gelijktijdigheid opmerken. <strong>Spiritualiteit</strong> geeft<br />
betekenis aan deze gelijktijdigheid. Trillingen die in het<br />
heden plaatsvinden, kunnen we alleen opmerken door<br />
in het nu te leven en te managen. Zo is er een samenhang<br />
gecreëerd tussen de vier ankerpunten.<br />
Ritme en trilling<br />
Het eerste ankerpunt is ritme. Alles in het leven is ritme,<br />
alles is afstemming. Het eerste wat we daarom dienen<br />
te leren is een zekere resonantie, afstemming, vinden,<br />
allereerst met onszelf en vervolgens met de mensen<br />
en dingen om ons heen. Net zoals we een radio afstemmen<br />
op een zender, zo dienen wij onszelf af te stemmen.<br />
Dat is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Wel<br />
kunnen we ons daarin oefenen, bijvoorbeeld in een ritmische<br />
dans, of door een mantra te zingen, door te luisteren<br />
naar het natuurlijk ritme in de natuur, het ruisen<br />
van de golven in de zee.<br />
afstemmen op levensritme<br />
De wereld is springlevend met miljoenen ritmes. Het<br />
proces dat alle ritmes op elkaar afstemt, noemen we<br />
synchronisatie. Ritmische synchronisatie is een van de<br />
universele wetten die op aarde gelden, en net zo<br />
onontkoombaar als zwaartekracht. Ons hart is ons meest<br />
ritmische orgaan, maar ook onze andere organen hebben<br />
ritmes. Atoomdeeltjes en de sterren worden door ritmes<br />
beheerst. Onze ademhaling vertraagt of versnelt zich naar<br />
gelang onze gemoedstoestand of lichamelijke toestand.<br />
uit: onthaasten, stephen rechtschaffen<br />
organisaties creatief leiden met synchroniciteit<br />
123
Het is de kunst het ritme te delen met anderen en dit ritme<br />
in te passen in situaties waarin we leven en werken.<br />
Denk aan een dansend paar. Als ze steeds dichter tegen<br />
elkaar dansen, zullen ze dit doen synchroon met het ritme.<br />
Lopen twee ritmes niet synchroon, dan is de kans op<br />
onrust of ruzie groot.<br />
Een voorbeeld van het belang van ritme in de productie is<br />
te vinden bij een fabrikant van vliegtuigvleugels. In deze<br />
sector zijn levertijden cruciaal. Wanneer een leverancier<br />
deze niet nakomt, kan hij hoge boetes tegemoet zien. Bij<br />
deze fabrikant zijn de afdelingen Productie en Logistiek<br />
niet op elkaar afgestemd, waardoor er veel storingen<br />
ontstaan. Wanneer ze weer ‘in ritme’ lopen, hoor ik een<br />
van de productiechefs zeggen: ‘Het is te merken dat er<br />
weer “in ritme” wordt gewerkt, de leveringen zijn weer op<br />
tijd en iedereen heeft er weer zin in.’<br />
Ritme hangt samen met ‘in trilling zijn’. Alles in het<br />
universum trilt. Een cel trilt. Naar trilling en de werking<br />
van geluidsgolven heeft de Zwitserse arts dr. Hans<br />
Jenny (1904-1972) veel onderzoek gedaan. Zijn golffenomenen<br />
noemde hij ‘cymatics’.<br />
Het is veelzeggend dat het Latijnse woord voor persoon<br />
per sonus is, wat ‘geluid, door de toon heen’ betekent.<br />
Ook onze stem produceert trillingen.<br />
Er wordt wel gezegd dat de ware geneeskunde de geneeskunde<br />
van de trilling is, omdat deze werkt met de<br />
trilling, de subtiele energie van ons lichaam. Trilling kan<br />
helend werken op de ziel.<br />
Ook onbezielde voorwerpen trillen. Zo zijn de inkrimping<br />
en uitzetting van kristallen een kwestie van<br />
trilling. Kristallen hebben dan ook een eigen trillingsfre-<br />
124 ruud heijblom
quentie. Van deze trilling, frequentie, wordt in de techniek<br />
op ruime schaal gebruikgemaakt. Denk aan de kristalontvanger<br />
in oude radio’s.<br />
Ook stenen trillen op een bepaalde manier. Leden<br />
van oude natuurvolken kunnen zich hierop afstemmen,<br />
waarna ze deze trilling kunnen doorgeven met hun<br />
stem.<br />
Bonewitz & Verner-Bonds stellen in Kosmische kristallen<br />
dat het heelal uit twee elementen bestaat: energie<br />
en relaties. Alles bestaat door relaties. Het fundamentele<br />
kenmerk van relaties is dat ze bewegen in cycli, ritmes<br />
en patronen.<br />
De Duitse musicus en natuurkundige Hans Cousto<br />
haalt in Die Oktave de oude alchemistische leer aan dat<br />
‘de macrokosmos’ zich weerspiegelt in de ‘microkosmos’.<br />
Anders gezegd, de trillingen die van buiten op ons<br />
afkomen, resoneren in ons innerlijk. Volgens deze leer<br />
heeft alles een bepaald trillingsgetal. Dat van de aarde is<br />
136,1 hertz. Als we ons in meditatie op de ‘aardetrilling’<br />
afstemmen, zijn we niet alleen in trilling (in harmonie)<br />
met de aarde, maar ook met ieder ander die zich op deze<br />
trilling afstemt. Tibetaanse monniken kunnen deze harmonie<br />
met hun meditatie en hun muziek bereiken.<br />
Veel van onze waarnemingen zijn gebaseerd op trilling.<br />
Geluiden zijn in feite trillingen, die via onze oren<br />
bij ons binnenkomen. Soms luisteren mensen niet alleen<br />
met hun oren, maar met hun hele lichaam. Neem<br />
maar eens een kijkje in een discotheek. Daar trilt het hele<br />
lichaam van de dansers mee met de muziek. Ook zien<br />
is gebaseerd op trilling, omdat kleuren een bepaalde trilling<br />
hebben. Waarneming is een kwestie van meetrillen,<br />
van resonantie.<br />
Trilling biedt ons dus informatie aan. Wat het effect<br />
organisaties creatief leiden met synchroniciteit<br />
125
paul de blot sj<br />
<strong>Business</strong> spiritualiteit<br />
Een vernieuwingsmodel van organisaties<br />
<strong>Business</strong> spiritualiteit kan dienen als model van organisatievernieuwing.<br />
Voor ik deze opvatting verder uitwerk,<br />
zal ik eerst deze begrippen verduidelijken om verwarring<br />
te voorkomen. Ik heb het niet over spiritualiteit<br />
als religieuze ervaring als verlengstuk van de godsdienst,<br />
maar over het streven vanuit de organisatie zelf haar spirituele<br />
rijkdom te ontdekken. Een organisatie is immers<br />
een samenwerkingsverband van mensen als geestelijke<br />
wezens. <strong>Business</strong> spiritualiteit is niet zozeer een nieuw<br />
fenomeen, als wel een andere weg om tot organisatievernieuwing<br />
te komen. De geestelijke krachten binnen een<br />
bedrijf kunnen zelf namelijk een bron van vernieuwing<br />
zijn. Wanneer mensen deze krachten verinnerlijken, kan<br />
een bewustwordingsproces op gang komen dat leidt tot<br />
inzicht in een dieper niveau van het bestaan. Dit inzicht<br />
in de diepste zingeving kan tot creatieve vernieuwing<br />
inspireren.<br />
Ook de term vernieuwing kan tot misverstand leiden.<br />
De vernieuwing waar ik op doel, is niet gericht op<br />
kwantitatieve groei5–5al kan die wel plaatsvinden5– maar<br />
op de kwaliteit van het bestaan en het welzijn van de<br />
mensen die op de een of andere manier bij het bedrijf betrokken<br />
zijn, de stake holders. Vernieuwing van de mens<br />
staat hierbij centraal. Bij vernieuwing denk ik aan het<br />
menselijke gelaat van een bedrijf zonder dat ik daarbij<br />
business spiritualiteit<br />
55
jan bommerez<br />
Het heden managen vanuit<br />
de toekomst<br />
Hoe kun je zweven (flow) zonder zweverig te worden?<br />
Hoe kun je doen zonder gedoe? In de loop der jaren hebben<br />
wij bij <strong>Nieuwe</strong> Dimensies geleerd dat de meeste<br />
managers impliciet interesse hebben in spiritualiteit,<br />
maar er expliciet vaak verzet tegen plegen. Hun verzet is<br />
niet gericht tegen de essentie van spiritualiteit, maar tegen<br />
de manier waarop het onderwerp wordt gebracht.<br />
Als je dat niet ‘aards’ genoeg doet, krijg je al snel het etiket<br />
‘zweverig’ opgeplakt en daar moeten managers (terecht)<br />
niets van hebben. Wil je managers bereiken met<br />
een spirituele boodschap, dan dien je met paradoxen te<br />
kunnen omgaan. Dan dien je in staat te zijn te communiceren<br />
met de voeten op de grond en het hoofd in de hemel.<br />
Kun je dat niet, dan verval je al snel in of-ofgedrag:<br />
of je bent bezig met aardse zaken of met spirituele zaken.<br />
Spirituele boodschappen die niet geworteld zijn in<br />
de aarde, worden zweverig en daar staan managers niet<br />
voor open.<br />
Het vereist een innerlijke expansie om met paradoxen<br />
te kunnen omgaan. De Amerikaanse verlichte<br />
dichter Walt Whitman (1819-1892) omschreef het zo:<br />
‘I contradict myself because I am so vast.’ Wie niet met<br />
contradicties kan omgaan, vervalt in discussie en wil<br />
‘overtuigen’. Het wordt jouw standpunt tegenover het<br />
standpunt van de ander. Je roept op die manier onvermij-<br />
het heden managen vanuit de toekomst<br />
147
delijk ellende over jezelf af. Daarom zijn de bereidheid<br />
en het vermogen tot dialoog misschien wel de meest spirituele<br />
aardse kwaliteit van een ‘spirituele manager’. In<br />
een dialoog heeft niemand gelijk en niemand ongelijk.<br />
Alles is mogelijk. Er is geen reden tot verdedigen. Moet<br />
je eens zien wat er dan kan…<br />
Aardse spiritualiteit is de eenvoud in<br />
het hart van complexiteit<br />
Als we wisten wat we deden heette het geen onderzoek.<br />
albert einstein<br />
Is geld spiritueel of materieel? Een mooie vraag om discussie<br />
over spiritualiteit los te maken. Ga je echt met iemand<br />
in dialoog over deze vraag, dan blijkt al snel dat<br />
geld zowel materieel als spiritueel kan zijn. Het interessante<br />
woord in de vorige zin is ‘kan’. ‘Kan’ is een woord<br />
uit de wereld van de mogelijkheden. En de wereld van de<br />
mogelijkheden is de wereld van de geest. Omdat de wereld<br />
van de mogelijkheden managers wel aanspreekt,<br />
kunnen we nu een heel ander gesprek voeren over ‘geestelijk’.<br />
We hoeven niet eens meer het woord ‘spiritueel’<br />
te gebruiken. Duik de wereld van de mogelijkheden binnen,<br />
help managers zien hoe ze bij mogelijkheden komen,<br />
hoe ze die kunnen omzetten in werkelijkheid, hoe<br />
ze het ‘onmogelijke mogelijk kunnen maken’, hoe ze de<br />
wereld van de mogelijkheden mislopen en ze staan meteen<br />
aan jouw kant. Dan zijn we bezig met spiritueel management.<br />
We hoeven het helemaal niet te hebben over<br />
chakra’s * en aura’s ** . Is daar dan iets mis mee? Nee,<br />
maar de vraag is of we managers bereiken wanneer we<br />
het daarover hebben. Als we iemand niet hoeven te<br />
148 jan bommerez
overtuigen, gaan we sneller vooruit. Zo is het gewoon.<br />
En hoe scheppen we een ruimte waarin we niemand<br />
hoeven te overtuigen? Door geen stellingen in te nemen<br />
die we dienen te verdedigen. Simpel toch.<br />
<strong>Spiritualiteit</strong> heeft dus te maken met de wereld van<br />
mogelijkheden. We lopen echter vaak in de valkuil dat<br />
we mogelijkheden afsluiten. Hoe doen we dat? Laten we<br />
daar samen eens naar kijken.<br />
De kern van de wereld van mogelijkheden is dat alles<br />
kan en niets moet. Telkens wanneer we een vorm van<br />
‘moeten’ introduceren, sluiten we een deur naar de wereld<br />
van mogelijkheden. Is het zo simpel? Ja, zo simpel is<br />
het. Onderzoek het vooral zelf, geloof vooral niets van<br />
wat ik hier schrijf. Wanneer je gelooft, ben je mentaal bezig.<br />
Wanneer je onderzoekt, ben je spiritueel bezig. Denk<br />
je misschien dat spiritualiteit te maken heeft met geloof?<br />
Kijk, als je dat denkt, ben je al aan het geloven. Zo<br />
kom je nooit in de wereld van de mogelijkheden. Ik hoor<br />
je al tegensputteren: ‘Hou nu toch eens op zeg. Ik word<br />
hier onzeker van!’ Prima. Als je zeker bent, verkeer je<br />
niet in de wereld van de mogelijkheden. De behoefte aan<br />
zekerheid is misschien wel de grootste barrière die ons<br />
belemmert de wereld van de mogelijkheden te betreden.<br />
Is er trouwens iets mis met de behoefte aan zekerheid?<br />
Nee. Begin je al wat gevoel te krijgen voor paradox?<br />
Spannend hé? De beste hamburgers worden gemaakt<br />
* Van het Sanskriet, Cakra wiel. Verwijst naar energetische<br />
centra in ons lichaam die overeenkomen met ons<br />
hormonaal systeem.<br />
** Een voor het oog onzichtbaar energetisch veld dat<br />
bestaat rondom alle levende organismen. Moderne technologie<br />
kan dit veld wel zichtbaar maken.<br />
het heden managen vanuit de toekomst<br />
149
van het vlees van heilige koeien…<br />
Nu even terug naar mijn vraag of geld materieel of<br />
spiritueel is. Vele mensen die zich met spiritualiteit bezighouden,<br />
zijn arm uit keuze (geld is niet spiritueel) of<br />
hebben geldproblemen die ze eigenlijk liever niet zouden<br />
hebben. Zie je wat het woordje ‘of’ doet? Het sluit<br />
mogelijkheden af. Als het dit is, kan het dat niet zijn.<br />
Wie zegt dat? Weet je zeker dat dit waar is? Heb je die<br />
aanname ooit tot op de bodem onderzocht? Of heb je<br />
hem aangenomen als waar?<br />
Mijn waarheid is niet de waarheid<br />
Zodra we volledig beseffen dat onze waarheid niet de<br />
waarheid is, zijn we spiritueel bezig. Niets is zo verstarrend<br />
als mijn waarheid uitroepen tot de waarheid. Als ik<br />
‘de waarheid’ heb, en als die anders is dan jouw waarheid,<br />
ben jij degene die het niet snapt. Hoe ga ik dan met<br />
je om?* Sta hier eens bij stil. Lees even niet verder. Als je<br />
blijft geloven wat je altijd al geloofde, zul je blijven denken<br />
wat je altijd al dacht en zul je blijven krijgen wat je<br />
altijd al kreeg. Op die manier stel je grenzen aan de we-<br />
* Zoals in ‘mijn God is de juiste’ en jij bent dus een<br />
dwaler: ik zal je wel bekeren mannetje en als dat niet<br />
lukt schiet ik je wel dood… Of ik keer me helemaal van<br />
je af, want ik wil met jouw soort mensen niets te<br />
maken hebben. Als je dat soort fanatisme niet leuk<br />
vindt, onderzoek dan eens hoe jij je gedraagt als je fanatiek<br />
aan een overtuiging vasthoudt. Hoe ga je dan om<br />
met jezelf? Met anderen? Met de feiten? Krijg je dan<br />
stress of innerlijke vrede? Krijg je dan discussie of<br />
dialoog? Maak je dan vrienden of vijanden?<br />
150 jan bommerez
eld van mogelijkheden: iets is alleen mogelijk binnen<br />
het grensgebied van jouw overtuigingen. Wat mogelijk is<br />
voor jou, past binnen jouw huidige context. Dat geldt<br />
ook voor je medewerkers: wat mogelijk is voor hen, is<br />
wat mogelijk is binnen hun context. Een context bestaat<br />
uit een aantal aannames die bepalen wat mogelijk is<br />
voor ons. Zolang we die context niet veranderen, lopen<br />
we tegen dezelfde grenzen aan. We begrenzen onszelf<br />
doordat we onze waarheid (onze context) als de waarheid<br />
zien. Tegelijkertijd begrijpen we niet waarom die<br />
ander ons niet snapt. Hoe verlicht is ons leiderschap<br />
dan? Dat valt echt tegen.<br />
Wanneer we onze waarheid als de waarheid zien,<br />
helpt het weinig onze mantra* te zingen. Er zijn veel<br />
mensen die mantra’s zingen, maar die totaal niet horen<br />
wat andere mensen zeggen. Deel van hun context is dat<br />
het zo jammer is dat jij geen mantra’s zingt, ‘want dat<br />
zou zo goed zijn voor je’. ‘Zij hebben ogen maar ze zien<br />
niet; ze hebben oren maar ze horen niet.’ Zo staat het in<br />
de bijbel. Vertaald naar hedendaagse taal betekent dat:<br />
we kunnen niet zien wat onze eigen context ons niet<br />
kan tonen en we kunnen niet horen wat onze eigen context<br />
ons niet kan laten horen. Waar hangt dus de klepel?<br />
In de context**. Om te zien wat we voorheen niet konden<br />
zien, dienen wij onze context te verruimen. Om de<br />
wereld van de mogelijkheden te betreden dienen we onze<br />
context te verruimen. Hoe krijgen we dat voor elkaar?<br />
Dat is het wezen van transformationeel leiderschap.<br />
* In hindoeïstische of boeddhistische meditatie, een<br />
heilige klank of zin die voortdurend wordt herhaald om<br />
het bewustzijn te transformeren.<br />
** Zie ook de bijdrage van Kees van Zijtveld in dit boek.<br />
het heden managen vanuit de toekomst<br />
151
Het grote verschil tussen veranderingsmanagement<br />
en transformationeel leiderschap is dat het eerste over<br />
de ‘content’ (inhoud) van het bewustzijn gaat, en het<br />
tweede over de ‘context’, dat wil zeggen ons bewustzijn<br />
(het zijn) zelf. En dat verschil brengt ons terug bij het onderwerp<br />
van dit boek: businessspiritualiteit. Ik zal het<br />
verschil duidelijk maken met een voorbeeld uit de praktijk.<br />
Een groot bedrijf dat tientallen jaren marktleider was<br />
op zijn gebied, verliest plots heel snel terrein aan allerlei<br />
kleinere en jongere organisaties die bruisen van ondernemerschap.<br />
De directie van het bedrijf zet daarom een<br />
veranderingsproject in om ‘meer ondernemerschap’ in<br />
de organisatie te brengen. Wat de leiding wil is dat mensen<br />
initiatief en risico nemen. Wanneer de bestaande<br />
context van het bedrijf, de zijnsstaat, echter niet verandert,<br />
kan ze dat wel vergeten. Wanneer die context gebaseerd<br />
blijft op zekerheid, is er namelijk geen ruimte voor<br />
echt ondernemerschap. Dan blijven er strategische planners<br />
bestaan die nieuwe ondernemersplannen bekijken<br />
en precies willen weten wat iemand bij stap vijf wil gaan<br />
doen. Weet hij dat niet, dan gaat het plan niet door. In<br />
een context van zekerheid zoekende mensen is er geen<br />
ruimte voor risico’s. Wil het hoofdkantoor dat veranderen,<br />
dan zal het dus eerst de context dienen te veranderen.<br />
Daar kan transformationeel leiderschap bij helpen.<br />
Van doen naar zijn<br />
Zonder inzicht in de context (zijn, bewustzijn) blijven<br />
we schuiven met de inhoud (content) van ons huidige<br />
bewustzijn en verandert er niets. Doen, doen, doen en<br />
maar hopen dat er iets verandert. Dat kunnen we echter<br />
152 jan bommerez
kees van zijtveld<br />
Het toepassen van<br />
transformatieprincipes<br />
Wanneer we echt een leider willen zijn, dienen we eerst<br />
te begrijpen wie we zelf echt zijn. Twee millennia geleden<br />
zei Jezus: ‘Als je weet wie je bent, kun je worden zoals<br />
ik.’ Weten wie wij zijn is echter vermoedelijk wel het<br />
laatste wat wij weten en waar we aan denken. We leven<br />
in een cultuur die zeer met zichzelf is ingenomen en we<br />
zijn ons ook maar zeer beperkt van onszelf bewust.<br />
Noch in ons persoonlijk leven, noch in de organisaties<br />
waar wij werken, zijn er veel gewoontes of structuren<br />
die tot zelfreflectie aanzetten. We nemen weinig of geen<br />
tijd eens even bij onszelf stil te staan en naar binnen te<br />
kijken. In de huidige ratrace heerst er evenmin een traditie<br />
om naar binnen te gaan en onszelf vragen te stellen.<br />
Onze focus is naar buiten gericht, op gebeurtenissen<br />
en problemen in de (buiten)wereld. Daarin verliezen we<br />
ons geheel, terwijl alles wat wij kunnen winnen gebaseerd<br />
is op zelfkennis.<br />
Vele oosterse tradities stimuleren wel om naar binnen<br />
te gaan, inspireren tot vragen als:<br />
– Wie is het die hier nu acteert?<br />
– Wie is het die iets wil?<br />
– Wie is het die dat denkt?<br />
– Wie ben ik?<br />
het toepassen van transformatieprincipes<br />
199
Dit soort vragen brengt ons direct naar de diepste en<br />
meest spirituele laag van self-awareness. Het is een gewaarzijn<br />
dat we een dieper zelf hebben, een realiteit die<br />
wezenlijker is dan het persoonlijke en de egopatronen,<br />
dan onze dagelijkse acties en gedachten. Wanneer we<br />
naar dat diepere zelf gaan, zijn we in staat uit benauwende<br />
patronen te ontsnappen die ons niet vervullen. Patronen<br />
die worden versterkt door al die ego’s om ons heen<br />
die ons vertellen wat echt belangrijk is. Door zelfbevraging<br />
of (zelf)coaching kunnen we tot zelfverwezenlijking<br />
en vrijheid komen, kunnen we bekrachtigen wie<br />
wij echt zijn en kunnen we acteren vanuit onze ware inspiratie.<br />
Wanneer we ons laten leiden door ons innerlijke<br />
kompas zijn we vele malen effectiever dan wanneer<br />
we ons laten leiden door de ratio van het ego.<br />
Daniel Coleman, de goeroe van emotionele intelligentie,<br />
stelt dat self-awareness de sleutel is tot emotionele<br />
intelligentie.<br />
‘Als je niet weet wat of hoe jij je voelt, dan zullen emoties<br />
de controle over jou hebben en over je reacties. Als je niet<br />
in staat bent je ware gevoelens waar te nemen, ben je<br />
overgeleverd aan de emoties en de emotionele staat waar<br />
je in verkeert.’ Anders gezegd, waar we ons bewust van<br />
zijn, daar hebben we controle over. Waar we ons niet bewust<br />
zijn, dat heeft controle over ons.<br />
Daarom is het van belang onze diepste drijfveren, waarden<br />
en levensdoelen te kennen want zij zijn de sleutel<br />
tot onze spirituele intelligentie. Die brengt ons bij onze<br />
innerlijke kracht. Wanneer we vanuit onze innerlijke<br />
kracht een zekere controle uitoefenen, wanneer we<br />
waarnemen wat er oprijst en vanuit onze diepste inspira-<br />
200 kees van zijtveld
tie handelen, zijn we meer in staat vanuit onze ware motivatie<br />
te leven. Zonder deze diepe self-awareness zijn<br />
we gebonden aan ons ego en handelen we vanuit emoties<br />
en patroonmatige motivaties. We zijn feitelijk blind<br />
en niet verbonden met ons innerlijk leven. Daardoor<br />
zijn we gemakkelijk af te leiden van de werkelijke doelen<br />
in het leven.<br />
De eerste stap op weg naar self-awareness is lichaamsgewaarzijn<br />
ontwikkelen. Ons lichaam is het anker<br />
in het nu. Wanneer we ons lichaam gewaar zijn, kunnen<br />
we de leegte ontdekken, in ons hart komen en onze<br />
levensmissie herinneren.<br />
Een praktische aanpak om lichaamsgewaarzijn te<br />
ontwikkelen is een dagelijkse meditatie of reflectieoefening<br />
of deelname aan een dialoog. Bovenal dienen we<br />
echter bereid te zijn onze eigen ‘ongemakzone’ te onderzoeken,<br />
onze hinderlijke en belemmerende overtuigingen<br />
ter discussie te stellen, de tijd en ruimte te nemen<br />
om naar onszelf te luisteren. Neem momenten in de dag<br />
op voor een meditatief moment, of houd van tijd tot tijd<br />
een retraite, reflecteer aan het eind van de dag op de gebeurtenissen<br />
die hebben plaatsgevonden en jouw reacties<br />
daarop. Stel jezelf daarbij de vraag ‘Wanneer was ik<br />
het meest authentiek?’ Of doe de self-awareness-check:<br />
● Heb ik veel gevoel van een innerlijk leven?<br />
● Reflecteer ik aan het eind van de dag op de gebeurtenissen<br />
en ervaringen van die dag?<br />
● Heb ik een gevoel van een diepere aanwezigheid in mij ?<br />
● Voel ik me comfortabel met stilte?<br />
● Kan ik de oncomfortabele waarheid over mezelf accepteren?<br />
het toepassen van transformatieprincipes<br />
201
Dit soort oefeningen hoort bij een ander soort leren, een<br />
leerproces waarin we leren wie we zelf zijn. Het heet<br />
transformationeel leren en kent een exponentiële curve.<br />
Met transformationeel leren kunnen we onze effectiviteit<br />
verhogen en verbeteren.<br />
Transformerend leren:<br />
een exponentiële leercurve<br />
Is het mogelijk om, dank zij transformerend leren, in dagen<br />
meer te bereiken dan in weken of zelfs maanden op<br />
de traditionele manier? Het antwoord is een ondubbelzinnig<br />
‘ja’. Dat betekent nogal wat in een tijd waarin het<br />
steeds moeilijker wordt medewerkers voor langere tijd<br />
van de werkplek te halen. Het antwoord is alleen waar<br />
te maken wanneer we bij het leren de nadruk leggen op<br />
‘doorbraak’ en ‘transformatie’, en niet zozeer op ‘verbetering’<br />
of ‘verandering’. Transformatie is een soort<br />
kwantumsprong, zoals de sprong van ‘rups naar vlinder’,<br />
een sprong naar een nieuwe dimensie.<br />
Wat precies in het leerproces zorgt voor transformatie<br />
en dus voor een kwantumsprong? Als we daar meer<br />
inzicht in krijgen, kunnen we er bewuster mee omgaan<br />
voor onszelf en voor de leerprocessen van anderen. Onvermoede<br />
resultaten komen dan binnen ons bereik, met<br />
veel minder moeite. Hierna zal ik beschrijven wat een<br />
kwantumsprong mogelijk maakt.<br />
De behoefte aan zingeving<br />
Een van de belangrijkste eigenschappen van mensen in<br />
vergelijking met andere organismen is dat wij behoefte<br />
hebben aan zingeving, wij willen de dingen begrijpen.<br />
202 kees van zijtveld
Als we iets niet begrijpen, als iets niet past binnen ons<br />
referentiekader, kiezen we bijna automatisch voor twee<br />
soorten reacties. Of we verzetten ons, omdát we het niet<br />
begrijpen, of we geven ons over aan ‘autoriteiten’ in de<br />
hoop dat zij het wel begrijpen. In beide gevallen houden<br />
we op met ‘leren’. Bij transformerend leren kiezen we<br />
voor een derde soort reactie: we maken ons referentiekader<br />
zelf tot onderwerp van het leerproces. Het doel<br />
wordt ons referentiekader zo uit te breiden of te transformeren<br />
dat we kunnen begrijpen wat we daarvoor niet<br />
konden begrijpen, dat we kunnen leren wat we daarvoor<br />
niet konden leren.<br />
Transformerend leren vereist een veilige leeromgeving,<br />
omdat we ons referentiekader ter discussie stellen.<br />
Ons referentiekader geeft ons een gevoel van zekerheid,<br />
een gevoel van ‘controle’. Wanneer we dat kader ter discussie<br />
stellen, ervaren we dat al vrij snel als bedreigend.<br />
Zo’n kader houdt namelijk verband met onze identiteit,<br />
met wie we denken te zijn. Daarom verdedigen we ons<br />
referentiekader met hand en tand. Typische verdedigingsmechanismen<br />
zijn: verzet, ontkenning, projectie en<br />
rationalisatie.<br />
Ons referentiekader houdt chaos en instabiliteit buiten<br />
de deur, buiten onze geest. Daarom houden we liever<br />
vast aan een niet onderzocht geloof (verkregen van een<br />
autoriteit) dan ons in het onbekende te wagen, omdat we<br />
dan tenminste ‘iets’ hebben om ons aan vast te houden.<br />
Maar wat is leren anders dan onbekend terrein betreden?<br />
In een wereld die zo snel verandert, kunnen we ons<br />
niet voor altijd verschuilen achter oude informatie. We<br />
zullen ons op een keer toch vragen (moeten) stellen en<br />
als we geen nieuwe antwoorden vinden en de oude voldoen<br />
niet meer, hebben we echt een probleem. Er is<br />
het toepassen van transformatieprincipes<br />
203
trouwens ook steeds minder om ons aan ‘vast te houden’.<br />
Wanneer onze oude zingeving wordt bedreigd, ervaren<br />
we een soort psychologische leegte en om een implosie<br />
te vermijden vullen we die bij voorkeur op met<br />
iets wat we al kennen of weer met informatie van een<br />
autoriteit. Meestal lijkt het geen alternatief die leegte te<br />
vullen met iets onbekends. Het leerproces draait dus<br />
vaak in cirkels. Voor een leider is het essentieel te weten<br />
hoe zo’n leerproces verloopt, het behoort tot de elementaire<br />
mensenkennis.<br />
Effectieve leiders weten hoe volwassenen hebben geleerd<br />
te leren, zij weten dat volwassenen geneigd zijn<br />
vast te houden aan hun bekende referentiekaders. Zulke<br />
leiders kunnen een leerproces inzetten dat bijdraagt aan<br />
het zelfstandig verandervermogen van mensen. Transformerend<br />
leren is zo’n proces.<br />
Effectiviteit betekent ‘de juiste dingen doen’. Wanneer<br />
de context waarin we functioneren voortdurend verandert,<br />
verandert ‘wat de juiste dingen zijn’ ook voortdurend.<br />
Dat is zeer destabiliserend voor de meeste volwassenen<br />
die hun identiteit hebben verbonden aan ‘weten<br />
wat juist is’. Die identiteit is meestal gevormd door een<br />
combinatie van straf en beloning, het beroemde conditionerende<br />
duo. Een autoriteit heeft verteld wat ‘juist’ is<br />
en nu komt er een andere autoriteit vertellen dat wat<br />
‘juist’ was, nu ‘onjuist’ is. Het is normaal dat zoiets verzet<br />
oproept, of verwarring. Het is geen verzet tegen de<br />
boodschapper, maar verzet tegen een dreigende innerlijke<br />
verwarring en tegen mogelijk identiteitsverlies.<br />
Willen we in een leerproces dit verzet omzeilen, dan<br />
is de enige mogelijkheid volwassenen te helpen hun ei-<br />
204 kees van zijtveld
REEDS VERSCHENEN BIJ UITGEVERIJ NIEUWE DIMENSIES<br />
Flow en de kunst van het zakendoen<br />
7 vitale inzichten voor topverkopers en<br />
topondernemers.<br />
Jan Bommerez en Kees van Zijtveld<br />
Wat zijn de onderdrukkers van Flow en hoe kom je daar weer<br />
vanaf? Hoe kom je af van zelfsabotage? Hoe kom je af van collectieve<br />
beperkende patronen uit het verleden of je<br />
omgeving? Hoe krijg je voeling met je nog niet ontgonnen<br />
potentieel?<br />
Flow en de Kunst van het Zakendoen is een gids op die weg.<br />
208 pagina's • isbn 90 77341 14 5<br />
Kun je een rups leren vliegen<br />
Jan Bommerez en Kees van Zijtveld<br />
Als je gelooft dat de wereld plat is, dan zie je daar met je eigen<br />
ogen bevestiging van. Als vervolgens iemand zegt dat de wereld<br />
rond is, wordt zo iemand voor gek aangezien door de<br />
heersende meerderheid. Copernicus en Galileo Galilei kregen<br />
het nodige gerommel toen ze het bestaande paradigma<br />
uitdaagden.<br />
Onze uitnodiging is dat je niets van wat we zeggen zomaar<br />
aanneemt, maar dat je het ook niet vooraf diskwalificeert.<br />
Onderzoek het. Kijk!<br />
168 pagina's • isbn 90 805156 3 9<br />
uitgeverij nieuwe <strong>dimensies</strong> • wakkerendijk 62a, eemnes<br />
telefoon 035 538 3538 • fax 035 538 7347<br />
uitgeverij@nieuwe<strong>dimensies</strong>.nl<br />
http://uitgeverij.nieuwe<strong>dimensies</strong>.nl
Change language